HR如何计算员工这项指标的达成率呢？（上）

在绩效管理中，经常遇到的一个问题是绩效考核设定的目标值接近于0或负值，而对于这样的指标，组织的期望是数据越大越好。这个时候，如何计算员工这个指标的达标率呢？

在绩效管理中，针对这种情况最常见的绩效考核指标就是利润达成率。对于处于起步阶段的组织或考核单位，考核或预算的利润目标往往为负或接近于0。与生产中使用的次品率或故障率不同，次品率或故障率的最佳目标是0，它不能为负数。利润达到率目标，组织的期望值越高越好，处于亏损状态。组织，绩效结果可以计算为负数。

实现率是实际情况与目标情况的比值。从数学理性的角度来看，当实际成就值与目标值的正负号不同时，实现率的计算公式如下：

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绩效目标正负与成绩结果正负匹配的不同计算公式

使用上面的公式，可以解决利润目标为负数时如何计算绩效指标的问题。

那么，当利润目标接近0时，如何计算呢？请注意销售亏损率是怎么计算出来的，我们这里使用的概念是接近0，而不是目标0。核心原因是接近0和目标0在管理上面临同样的问题。很多HR朋友只考虑数学角度计算利润率的合理性，忽略了此类问题背后管理目标的合理性，往往只考虑目标为0，而忽略了目标接近0的情况。

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从数学的角度看，目标是0，只是分数的分母不能为0造成的计算问题。但从管理的角度看，其实是计算方式的错误。绩效结果是衡量的。

比如某员工设定的利润目标是1000元，他的销售预算是百万，比如100万。有经验的读者可以马上意识到这个利润目标设定有问题，因为员工评估的利润目标相对于销售额来说太小了。假设产品利润率为20%，销量为100万，毛利为20万，预算的其他成本为19.9万元，因此利润目标为1000元。但是，销售或其他成本的轻微波动可能导致利润目标实现率的大幅波动。

上面是一个例子。在实际工作中，遇到的数据往往不是那么明显。需要分析路径上的相关指标来实现指标，发现目标设定接近于0。

但是，如果你在管理超过10个甚至上百个利润中心的业绩，你可以关注那些利润目标较少的利润单元，这些单元作为一个整体，在利润实现率上是否存在离散性或与比利润目标更大的方差作为一个整体具有更大的离散度或方差。如果方差很大，则这些利润目标较低的单位很可能不应使用上述实现率公式进行评估。

从管理的角度来看，绩效是衡量员工或组织努力程度的真实指标。因此，当利润目标为 0 或接近 0 时，不宜用利润实现来考核。最好的办法就是改变这个指标销售亏损率是怎么计算出来的，换成费用率或者成本率这个指标会更好。例如，当员工同时评估销售额和费用率时，在成本固定的情况下，实际上可以评估利润的实现，但指标的形式不同。

但是，对于独立核算单位而言，利润目标往往是必须评估的项目。此时如何评估实现盈利？

鸿明新城的建议是，在这种情况下，我们应该从表​​演的本质上去思考。绩效得分为50分、80分、100分，分别代表员工绩效结果的好坏。从数量上看，设定达标率公式似乎比较简单，但达标率公式并不是唯一的手段。当利润目标为0或接近0时，不要使用上述的达成率公式，而是根据员工的“努力”或“资源控制”重新设计评价标准。例如，如果利润达到-700,000到-900,000，则得分为80分；如果利润为正，则从 100 点开始。每盈利1万元，业绩评分将提高1分。在这些评价标准中，-700,000、-800、000、10000都是根据员工可以控制的资源或实际努力目标的判断标准。这种判断通常来自对相关指标的分析，如销售额、成本、费用变化等可能影响利润的指标和数量。