农村商业银行零售业务数字化转型的现状及战略共识(组图)

“没有零售不稳定”，“零售赢天下”，这是银行业的共识。尤其对于农商行来说，零售业务一直是其“主战场”和“大后方”。然而，近年来，随着金融监管、利率市场化和金融脱媒的不断加快，特别是在数字化转型浪潮的冲击和挑战下，大型银行和股份制银行都面临着移动互联网、大银行的挑战。数据、人工智能 由于在金融科技方面的独特优势，农商行在零售业务领域的发展空间不断被挤压。它加速了金融技术的部署，重构零售业务数字化线上系统平台，以及线下产品和服务的方方面面，成为农村商业银行。战略共识。

农商行零售业务数字化转型现状

自 COVID-19 疫情爆发以来，面对“无接触在线”金融服务不断增长的需求，部分农商行牢牢按下零售业务转型和金融科技创新的“加速键”，持续推进数字化转型。发展零售业务。

从战略上明确零售业务的数字化转型定位。农商行坚持“零售建设”与“科技发展”并行，不断加强顶层设计，自上而下强化科技赋能零售业务发展的经营理念，让发展思路零售业务的数字化转型深入人心。例如，“十三五”期间，武汉农商行提出建设“特色银行、精品银行、智慧银行”，推动社区金融、城乡消费金融品牌、科技等协同发展。系统和智能网络建设；在此期间 ”

渠道方面，加强零售业务多渠道融合推进。农商行充分利用互联网思维和技术，不断优化手机银行、微信银行、电子银行等网上服务渠道功能，不断拓展与第三方平台的合作。融合客户“吃、穿、住、行、医、文、体”等多元化、多维度、多场景的金融服务需求，不断扩大互联网金融的覆盖面和活跃度，积极构建综合零售金融服务生态圈。同时，依托核心业务体系的不断完善和网点的智能化建设，

产品方面，加快零售业务线上产品创新。通过对传统定期存款、活期存款、大额存单、结构性存款等产品的优化升级和线上拓展，存款业务的市场竞争力进一步增强。以新消费、升级消费为契机，通过与第三方互联网平台合作，将银行贷款业务嵌入互联网平台，利用第三方海量大数据和用户数据，积极拓展信用卡业务业务，探索互联网消费贷模式，投身平台。优质客户和城乡居民消费升级提供纯线上、

农商行零售业务数字化转型面临的挑战

在大型银行和股份制商业银行的“优势轨道”上，农村商业银行还存在转型理念“保守落后”、金融科技“先天不足”、智慧运营“后天劣势”等问题。一定程度上限制了他们的发展。零售企业数字化转型的步伐。

过渡路径不明确。大部分农村商业银行都是由农村信用社改制而来。内部机制复杂、基础设施落后、客户老龄化严重等历史问题长期存在。零售业务数字化转型的道路上有太多的“路障”。业务转型往往只停留在“概念先行”的阶段。在零售业务组织体系、产品体系、考核体系等具体内容上，仍有“保守”的思路需要改革。，以转型的“手段和方法”代替转型的“内容和本质”，忽视了“以客户为中心，以市场为导向”的转型目标。

产品功能欠缺。近年来，为扩大和提升零售客户质量，农商行不断加大零售产品创新力度，推出了丰富多样的线上线下产品。但与股份制商业银行相比，这些产品不能体现利率优势和差异化服务，网上准入机制不够健全，缺乏市场吸引力和竞争力。同时，农商行产品同质化现象也比较严重，各家银行核心品牌特色不足，难以捕捉客户个性化、多元化的金融需求。例如，农商行零售业务信贷以房贷、车贷等消费贷款为主。但在客户群体、准入标准、利率条款等方面，往往无法针对辖区内的城乡居民进行定制。一般的产品融合，无法真正把握客户金融需求的痛点。

技术支撑不强。金融科技的发展，让农商行充分认识到金融科技的“杠杆”和“乘数”效应，看到了零售业务发展“弯道超车”的曙光。但金融科技对高资本和高素质人才投入的要求超出了大部分农商行的现有能力。同时，虽然部分农商行斥巨资搭建了较为完善的金融科技服务平台，但由于技术实力、人才储备不足等因素，难以打通彼此之间的联动合作机制。实际经营管理中的业务线和技术线。

关于推进农商行零售业务数字化转型的建议

零售业务的数字化转型是一项系统性、长期性的工程，需要攻克，也需要慢工细作。农商行要正视自身零售业务数字化转型过程中的短板和问题，积极求变、顺应变化，不断强化战略思维、聚焦思维、迭代思维。对内聚焦创新，对外拓展合作”，积极探索差异化零售转型之路。

坚持“一个中心”，加强顶层设计

以客户为中心、以技术和数据为驱动、以高质量发展为导向的模式是当前银行数字化转型的主流趋势。农商行最大的优势在于亲民，坚持“以提升客户体验为核心”的原则。这是农商行一贯的服务理念。在加快零售业务转型项目与数字化转型创新项目深度融合的过程中，这个初衷和指引不能偏离。规模和体量决定了农商行零售业务不能走“大而全”转型之路农商银行未来发展建议，而是集中优势资源、有选择、有专长，即 坚持走“特色银行”和“精品银行”之路，深耕细作。长尾，践行普惠，为城乡市场中端客户提供最安全、最快捷、最具性价比、最愉悦的金融服务。具体来说，在业务定位上，即做普通人的金融管家、小微企业的事业伙伴、年轻家庭的成长助手，深挖客户的金融和生活需求，“在优势领域做大做强农商银行未来发展建议，做大做强。在薄弱板块，“剑走偏锋，创造特色”。武汉农商行作为中国第一家副省会城市农商行，始终坚持服务三农、服务小微、服务民生的市场定位，持续推进普惠金融体制机制创新和产品服务升级，率先建立小微企业企业。加盟机构——小贷中心，打造小微企业“信用工厂模式”，打造“小而新”产品体系，构建“小而专”服务机制，布局“小而精”实体网点，实现零售客户精准对接、精准营销、精准服务，打造独具特色的零售商业模式。持续推动普惠金融体制机制创新和产品服务升级，率先创建小微企业。加盟机构——小贷中心，打造小微企业“信用工厂模式”，打造“小而新”产品体系，构建“小而专”服务机制，布局“小而精”实体网点，实现零售客户精准对接、精准营销、精准服务，打造独具特色的零售商业模式。持续推动普惠金融体制机制创新和产品服务升级，率先创建小微企业。加盟机构——小贷中心，打造小微企业“信用工厂模式”，打造“小而新”产品体系，构建“小而专”服务机制，布局“小而精”实体网点，实现零售客户精准对接、精准营销、精准服务，打造独具特色的零售商业模式。

把握“三个基本点”为业务发展赋能

做精制产品

在零售业数字化转型的革命中，不能等待、不能慢、不能丢失，产品和服务是“基础”。农商行只有紧跟市场需求的新变化、新特点，加快零售产品创新，实现批量化、线上化、流程化的特色产品，以及定制化、差异化、多元化的综合产品. 只有推动形成全客群、全品种、全覆盖的零售数字化产品体系，才能真正赢得客户，赢得未来。

在资产方面，提高信贷产品的可获得性是关键。尽管农商行近年来开始关注长尾客户的发展，但不断加大对此类客户的营销投入。通过场景嵌入，不断增强与客户的良性互动，让客户进入银行金融生态，提升后续产品的堆叠和交叉销售。但总体而言，在这个过程中，消费贷款产品较多，商业贷款产品相对较少。如何做出既满足客户需求，又符合银行风险管控的产品，是农商行面临的最现实问题。一些具有前瞻性的银行正在积极探索和开辟三个具有推广意义的路径：一是加强银企合作，拓宽客户来源。通过与美团、支付宝、京东等互联网巨头合作，不断丰富服务场景，实现海量获客。二是加强银政合作，创新信贷方式。携手政府和担保再担保机构，推出“政府+担保+银行”的政银风险分担新模式，解决不敢贷、不愿贷的尴尬局面。三是加强银行部门合作，加快网上贷款办理。通过与经验丰富的金融科技公司合作，我们开发了基于大数据模型的标准化、线上化产品，如“网上商业贷款”、“住房抵押贷款”等，实现客户需求的秒级响应、实时审批、实时放贷。真正实现让数据多跑，让客户跑腿不跑腿。2021年4月，武汉农商银行针对中小企业“小、频、急”的融资特点，推出了无抵押纯信用网贷产品——汉银税快贷，实现网上申请、网上申请、网上贷款。审批和网贷极大地提高了小微企业融资的便利性、有效性和可得性，得到了小微企业的高度认可，

在负债方面，重点是平衡客户的多样化需求和内部成本控制。随着客户投资理财意识和理财能力的不断增强，农商行应增强对市场机制的敏感度和反应能力，密切关注市场发展情况和竞争对手如何改变行业规则。需要认识到，通过高产产品引领市场、提高份额和效益只是暂时的。随着利率自律机制的改革和完善，下一阶段，农村商业银行将继续通过市场反应，快速推出具有竞争力的全球产品。，并以短期、中期和长期的方式稳定和营销客户；另一方面，通过对CRM系统数据的深入分析和现有客户的挖掘，做好现有客户的精准提升工作；具备个性化、定制化功能，满足草根项目和机会的营销需求，有效控制成本。

在财富方面，抓好客户营销和培育是根本。如果说存贷款长期是银行的主战场，那么理财产品、基金和保险就是第二战场。尽管目前的农商行体系在这个战场上暂时还安宁祥和，但相信在不久的将来，一定会出现“硝烟滚滚”。部分农商行早年取得了代销基金和保险的资​​格，但受制于制度、制度、人才等方面的限制，并未大幅拓展业务，财富净值转化管理上也遇到了一定的障碍，下一阶段，农商行要综合分析目标客户的家庭生命周期、投资需求、资产配置和消费习惯，在互联网建设、三方合作、团队建设、客户教育等方面加大力度。要广开门户，建立“自营”和“代销”两条腿走路，积极拓展基金、保险等业务，通过有利于服务的结合，不断培育高忠诚度和贡献度长尾和专属定制。高度庞大的中端客户群，努力形成新的多元化利润增长点，真正有效地做大财富管理业务蛋糕。投资需求、资产配置和消费习惯，在互联网建设、三方合作、团队建设、客户教育等方面加大力度。要广开门户，建立“自营”和“代销”两条腿走路，积极拓展基金、保险等业务，通过有利于服务的结合，不断培育高忠诚度和贡献度长尾和专属定制。高度庞大的中端客户群，努力形成新的多元化利润增长点，真正有效地做大财富管理业务蛋糕。投资需求、资产配置和消费习惯，在互联网建设、三方合作、团队建设、客户教育等方面加大力度。要广开门户，建立“自营”和“代销”两条腿走路，积极拓展基金、保险等业务，通过有利于服务的结合，不断培育高忠诚度和贡献度长尾和专属定制。高度庞大的中端客户群，努力形成新的多元化利润增长点，真正有效地做大财富管理业务蛋糕。要广开门户，建立“自营”和“代销”两条腿走路，积极拓展基金、保险等业务，通过有利于服务的结合，不断培育高忠诚度和贡献度长尾和专属定制。高度庞大的中端客户群，努力形成新的多元化利润增长点，真正有效地做大财富管理业务蛋糕。要广开门户，建立“自营”和“代销”两条腿走路，积极拓展基金、保险等业务，通过有利于服务的结合，不断培育高忠诚度和贡献度长尾和专属定制。高度庞大的中端客户群，努力形成新的多元化利润增长点，真正有效地做大财富管理业务蛋糕。

做最好的服务

进入“Bank4.0”阶段，应该重新定义对“bank”的理解。在数字化转型和开放银行的强烈冲击下，正如 Brett King 所说，“银行是一种服务，而不是一个地方”。农村商业银行要加快转变服务理念，兼具产品和服务提供者的双重身份，通过线下实体网点和线上智能平台，随时随地提供便捷、直接、准确、高效的金融服务。

着力提升线下效率，加快网点智能化转型。农商行要按照“分行分类、客户分层”的设计思路对传统网点进行优化升级，加强网点精细化布局，坚定不移地走智能自助设备替代柜面之路。“减高柜、用低柜、转机柜员”，引导大堂、柜台工作人员运用智能设备开展精准营销，推动网点由结算交易型向营销服务型转变，由单一服务型 从传统的运营型到价值创造型。例如，近年来，武汉农村商业银行，通过系统优化升级、产品创新和研发，不断缓解专柜压力，丰富一线营销力量，积极打造“责任网格化、文件标准化、产品多元化、服务精细化”的社区。金融服务体系与980多个社区结对，着力打造“三公里服务圈”，带动城乡居民储蓄存款快速增长。2019年全行储蓄存款净增加额突破100亿元；2020年净增超200亿元，余额超1000亿元；2021年第三季度净增224.6亿元，增长21.37%。产品创新研发，不断缓解专柜压力，丰富一线营销力量，积极打造“责任网格化、文档标准化、产品多元化、服务精细化”的社区。金融服务体系与980多个社区结对，着力打造“三公里服务圈”，带动城乡居民储蓄存款快速增长。2019年全行储蓄存款净增加额突破100亿元；2020年净增超200亿元，余额超1000亿元；2021年第三季度净增224.6亿元，增长21.37%。产品创新研发，不断缓解专柜压力，丰富一线营销力量，积极打造“责任网格化、文档标准化、产品多元化、服务精细化”的社区。金融服务体系与980多个社区结对，着力打造“三公里服务圈”，带动城乡居民储蓄存款快速增长。2019年全行储蓄存款净增加额突破100亿元；2020年净增超200亿元，余额超1000亿元；2021年第三季度净增224.6亿元，增长21.37%。不断缓解专柜压力，丰富一线营销力量，积极打造“责任网格化、文件标准化、产品多元化、服务精细化”的社区。金融服务体系与980多个社区结对，着力打造“三公里服务圈”，带动城乡居民储蓄存款快速增长。2019年全行储蓄存款净增加额突破100亿元；2020年净增超200亿元，余额超1000亿元；2021年第三季度净增224.6亿元，增长21.37%。不断缓解专柜压力，丰富一线营销力量，积极打造“责任网格化、文件标准化、产品多元化、服务精细化”的社区。金融服务体系与980多个社区结对，着力打造“三公里服务圈”，带动城乡居民储蓄存款快速增长。2019年全行储蓄存款净增加额突破100亿元；2020年净增超200亿元，余额超1000亿元；2021年第三季度净增224.6亿元，增长21.37%。带动城乡居民储蓄存款快速增长。2019年全行储蓄存款净增加额突破100亿元；2020年净增超200亿元，余额超1000亿元；2021年第三季度净增224.6亿元，增长21.37%。带动城乡居民储蓄存款快速增长。2019年全行储蓄存款净增加额突破100亿元；2020年净增超200亿元，余额超1000亿元；2021年第三季度净增224.6亿元，增长21.37%。

聚焦渠道整合，加快线上线下融合进程。突出线上业务，不断更新迭代手机银行、网上银行、电子银行等互联网金融服务平台，将与人民生活息息相关的服务生态场景从线下迁移整合到线上，原则上实现线下业务. 迁移到在线处理。突出客户线上化，通过丰富的App功能和营销互动，提高手机银行注册率，丰富各种场景，激活银行账户，通过加强与银联、网联、第三方支付的绑定合作，提升客户水平，等粘度。注重线上线下推广，

聚焦金融生态，加快推进服务场景。通过对接支付渠道，为客户构建集“衣、食、住、用、游、娱、付”于一体的互动社交生态系统，为用户提供“一站式”生活服务和金融服务，实现社会价值与经济价值的双丰收。以金融平台为中介，研究探索线上触达客户的方法和路径，实现客户全面的资产视图检查和资产配置方案的执行，通过深入洞察客户的行为偏好，挖掘个性，交易数据和客户属性。它转换客户标签并将结果反馈给业务流程，为客户“量身定制”的金融服务解决方案，实现高频在线用户、直接业务服务客户、即时交易支付的“三合一”私域流量运营模式。2021年，武汉农商行将探索开展企业微信社区营销试点，通过“企业微站”工具为客户经理开辟个人工作台，向客户推送有针对性的金融信息和特色产品及时，实现客户经理营销任务的网络化。网格化管理、客户偏好可视化跟踪、营销交易过程全程记录，提升了客户对银行产品的认知度和信任度，

加强团队

人才是科技创新和零售转型的“第一动力”。在银行数字化转型不断升级的背景下，与大型国有银行和股份制商业银行相比，“人才不足”仍是农商行零售转型的最大短板。为此，农商行要坚持“强人才”战略，不断加大专业化复合型人才队伍建设。

注重科技人才的引进。目前，农村商业银行不缺业务骨干和技术专家。他们缺少的是懂商业、懂技术的“双居”人才；他们缺乏的是善于规划和管理的“复合型”人才。为此，农商行要加快为科技人才注入新鲜血液，通过内部培养和外部招聘相结合，积极储备后备力量。招聘、猎头公司推荐等，从互联网科技公司和同行标杆中引进“高端、一流”的专业科技人才，

注重营销人才的培养。适应零售业务的数字化转型，需要一支专业性强、执行力强的营销团队。农村商业银行要树立“大零售团队”和“协同经营”的理念，通过“严进宽出”的人才选拔、“轮岗培训”，全力打造“柜台人员”的人才培养机制。培养人才，用人“评价激励”。、大堂经理、客户经理、财富管理经理、产品经理等高素质的零售团队，形成了“上下协调、统一运作”的营销机制

作者系武汉农商银行总行党委委员、董事会秘书、工会主席