企业为什么难以解决内控上存在的问题？-八维教育

一、什么是内部控制？

内部控制是指企业董事会（或企业章程规定的经理、厂长办公室等类似的决策和治理机构，以下简称作为董事会）、管理层和全体员工，旨在合理保证企业基本职能的实现。针对目标的一组控制活动。

内部控制的作用是指内部控制的内在功能在实际工作中对企业生产经营活动和外部社会经济活动的影响和作用。在大规模社会化生产中，内部控制作为企业生产经营活动自我调节和自我控制的内部机制，在企业的中枢神经系统中占有重要地位。企业越大，越重要。可以说，内部控制的健全和执行是一个单位经营成败的关键。

二、为什么企业很难解决内控问题？

企业在生存和发展的过程中，必然会面临决策管理风险、政策法规风险、制度缺陷风险、流动性风险、市场风险、信用风险、操作风险等多种风险。面对风险，企业并非无能为力，可以通过建立内部控制体系来防范和化解风险。

然而，企业最大的风险在于对风险的无知和无知。已知风险的企业必须有相应的控制措施，而未知风险往往难以防范。企业往往无法发现自己​​的风险。一个是不断变化的复杂外部环境造成的，另一个只是因为他们在这座山上。不知道风险在哪里，当然不可能建立控制措施来应对。我认识的一些企业家曾经告诉我，公司里的人做事经常马虎，处理问题时经验丰富。有制度，但风险事件层出不穷。

三、建立内控体系的四个关键步骤

关键步骤 1：构建框架

企业内部控制体系框架建立在四层法的基础上，也可以称为两横两纵——

第一级分类（横向）：按行业划分，分为传统制造、化工、金融投资、房地产、建筑、物流、商贸流通、服务、移动互联网……；

二级分类法（横向）：根据企业所处的阶段分为培育期企业、成长期企业、成熟期企业、衰退期企业；

第三级分类（纵向）：按企业类型分为多元化集团、专业集团、单一企业、分支机构；

第四层分类（纵向）：按照专业分类，企业内部控制包括公司层面的控制、业务层面的控制和信息层面的控制。公司层面的内部控制包括组织架构、人力资源、社会责任、企业文化；业务活动层面的内部控制包括战略、人力资源、资金、采购、资产、销售、研发、工程、担保、业务外包、财务报告、总体预算、合同管理等；信息层面的内部控制包括内部信息传输和信息系统。

如果企业没有基于四层框架分析构建合适的内控体系，就会陷入内控建设的误区。，内部控制成了负担。

例如：一个集团企业的内部控制制度，这个集团处于高速发展阶段，与多元化无关，子公司众多，从集团的角度来看，如何实现对子公司的控制，不管哪些，如何将内部控制与集团管控结合起来，面对如此复杂的集团企业综合内部控制体系建设，我们建议企业内部控制建设应从财务内部控制入手，然后基于三个原因进行财务内控管理体系的梳理和设计：

首先，财务管理制度是整个集团运作的核心，解决了财务管理制度的关键矛盾，解决了整个集团至少一半的内控问题。

其次，财务管理部门的管理人员业务水平较高，对生产经营的各个环节都有深刻的把握和全面的了解，梳理各项业务活动的内部控制，会有事半功倍的效果。

此外，从财务管理到企业价值链前端，可以延伸到销售、采购、生产、物流、研发、信息系统架构等环节，甚至可以将管控需求延伸到人力资源管理、企业组织等。结构、公司治理和其他内部控制环境方面。

想法确定后，咨询项目组为集团量身定做。一是从财务集团管控的角度进行了深入培训，使集团各级领导认识到集团管控不是简单的问题，而是制度问题。财务内控从资金开始。全面梳理了集团资金管理内部银行模式中出现的各项业务活动流程。项目组为集团设计了资本计划管理模板，编制了资本计划报告和资本平衡管理流程；理顺结算部与二级公司银行内部结算业务流程不一致的问题，规范结算部门和公司。财务部对办理银行业务过程中的业务交接程序和职责重新编制了资金管理制度，包括：资金计划、票据、现金、银行存款、其他货币资金、信用证、借款、融资、储备金、网上银行等事项管理规定。制度明确了资本活动中各责任主体的职责权限，强调了资本内控的各项风险控制措施。由于起步精准，单点突破，效果迅速呈现。财务部对办理银行业务过程中的业务交接程序和职责重新编制了资金管理制度，包括：资金计划、票据、现金、银行存款、其他货币资金、信用证、借款、融资、储备金、网上银行等事项管理规定。制度明确了资本活动中各责任主体的职责权限，强调了资本内控的各项风险控制措施。由于起步精准，单点突破，效果迅速呈现。财务部对办理银行业务过程中的业务交接程序和职责重新编制了资金管理制度，包括：资金计划、票据、现金、银行存款、其他货币资金、信用证、借款、融资、储备金、网上银行等事项管理规定。制度明确了资本活动中各责任主体的职责权限，强调了资本内控的各项风险控制措施。由于起步精准，单点突破，效果迅速呈现。融资、储备金、网上银行等事项管理规定。制度明确了资本活动中各责任主体的职责权限，强调了资本内控的各项风险控制措施。由于起步精准，单点突破，效果迅速呈现。融资、储备金、网上银行等事项管理规定。制度明确了资本活动中各责任主体的职责权限，强调了资本内控的各项风险控制措施。由于起步精准，单点突破制造业行业分类体系，效果迅速呈现。

关键步骤 2：发现风险

中国企业的发展阶段大相径庭。不同成长阶段、不同规模、不同所有制的企业存在不同的风险。集团公司更关注战略风险、管控风险、投资风险、资金风险。企业更关注市场风险、生产风险、质量安全风险。风险不同，内部控制缺陷表现不同，控制方法也有很大差异。

企业是否存在内部控制缺陷，不取决于其是否有制度和批准。如果不是，则为内部控制设计缺陷。如果有，但企业风险仍然存在，那就是实施缺陷，企业的很多问题都在设计中。，但是实现不能实现，或者设计没有实现，实现往往会形成常规的不成文规则。那么，有经验的人和没有经验的人对这个缺陷的判断就会有很大的不同。发现缺陷后，在设计内控体系时，按照原有逻辑梳理流程，加强对关键点和风险点的控制。，并通过系统固化。当企业的业务实践中无法实施内部控制规定时，单纯提出加强控制是解决不了问题的。这种情况一定是企业管理的客观情况，有些是企业的问题，有些是行业的特点。当是企业的问题时，要帮助企业解决执行的问题，而不是强求。管控模式与企业的用人机制有关。当发现某个控制项无法有效执行时，我们会分析是系统问题还是单个问题。如果它是一个单一的问题，解决方案会更容易。如果是系统问题，我们需要提供专门的解决方案。

比如：一个集团公司有短期贷款和长期投资，公司也知道这是有风险的，但是时间长了就没有问题了，大家都习惯了。从内控要求来看，公司流动性偏紧，当公司有短期借款和长期投资时，肯定会从内控角度指出缺陷。制度规定不允许短期贷款和长期投资，但不能暂时解决企业资金问题。，新的风险会出现，那么企业在解决此类内控问题时，需要从根源上找问题，建立资金风险分析模型和预警模型，为企业提供更多的融资渠道指导，

例如：当企业有大量逾期应收账款，企业对应收账款的管理有严格的管理规定时，销售合同也按内控要求经过各个审批环节，但应收账款金额企业应收账款不断增加。, 逾期付款越来越多。如果系统要求加强对应收账款的控制，是解决不了问题的。如果制度规定不允许赊销，我相信这样的内控制度是行不通的。如何解决这样的内控问题，一个好的内控体系需要从如何建立客户信用评价体系、如何建立销售人员激励体系、

关键三：构建规则

企业在内控管理方面存在风险和不足，需要加强内控文化建设，通过完善一系列制度和流程，形成共同的规则。

内部控制制度最重要的结果就是为内部控制而形成的各种内部控制手册。定期内部控制手册由总则、环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督六大手册组成。但是，手册的内容构成不同的咨询团队提供的产品会有很大的不同。最关键的区别之一是适用性。不管适用与否，不是每个人都能做到。内部控制不仅要解决控制问题，还要解决企业发展与风险控制的协调问题。

关键四：持续评估和改进

内部控制规范体系是企业内部控制的基本管理要求，在规范的基础上进行控制是最高效、最有效的。内部控制完善制度是制度运行和完善的规范机制保障。只有通过监督和改进机制，一个规范化的制度才能很好地运行和完善。

内部控制风险与评价，内部控制风险评价报告有时用于满足上市公司的信息披露。企业自身需要定期提交真实的内控评价报告，让决策层清楚地知道企业存在哪些风险，哪些风险已经通过控制措施降低，哪些风险还存在。定期评估，持续改进周期，企业才能处于稳定向上的发展趋势。内控风险评估的最大优势在于不仅可以帮助企业发现风险，而且具备评估风险的能力，设计模型应对风险，通过风险评估工具明确指出控制的效果，合理评估存在的剩余风险。. 所谓剩余风险，是指企业无法控制的各种业务流程的战略风险和流程风险。一般来说，剩余风险往往会产生一定的财务后果。可能导致公司财务报表发生重大错报，增加公司财务报表重大错报风险，也可能导致公司管理层舞弊，严重的甚至可能导致公司破产。

四、专业的内控咨询能给企业带来怎样的不同？

咨询公司在风险管理方面有自己的咨询工具和方法。更重要的是，他们为多家企业提供过类似的咨询服务，形成了完整的风险数据库，积累了多家企业应对风险的经验和方法。因为置身事外，我们才能更客观、公正地评价公司的管理。

简单来说，内控咨询就是咨询公司抛开经验主义，从第三方的角度帮助企业发现企业管理中的实际问题和潜在风险，进而帮助企业建立制度化的风险评估和科学的风险预测，风险应对系统。

内部控制体系要达到的目标是内部控制体系建设的出发点和指导；一个完善的内部控制体系可以实现很多目标。但是，不同的公司在启动内控体系建设项目时，往往对内控体系要实现的目标有重点或阶段性的要求；从企业咨询需求来看，不同阶段、不同类型、不同情况的企业对内部控制有不同的要求。需求也不同。很多咨询机构在响应客户的咨询需求时，都会面临两种或三种咨询思路。一是合规要求的咨询思路，二是满足企业应用需求的内控体系和流程体系。三是帮助企业建立真正能防控风险、落地执行的内控体系。三者的主要区别在于是否符合企业的实际情况，是否可以实施。向咨询公司寻求内部控制系统就像买衣服一样。买衣服的标准不同，最终的结果也会大不相同。无论你想要时尚、品牌，还是合适的、时髦的东西，都不好看。如果你真的想买到适合自己需要的衣服，首先要具备鉴赏能力和执行力。如果你的鉴赏能力和执行能力还不够，你至少可以把自己的真实需求表达清楚，并分配与需求相匹配的资源（包括时间、参与实施和推进的人员、内部协调机制）。非常关键。

在一定程度上，咨询可以帮助客户进一步明确其对内控体系的要求和期望，形成咨询与客户之间以及客户决策层级之间的共识。

咨询通常是一种想法和一种方法。为同一家公司做同样的咨询内容，往往不同的人解决问题的思路大相径庭，客户得到的体验也会大不相同。这样的咨询每次都在做一个新的。对于项目来说，顾问前期非常辛苦，需要收集大量数据对企业进行分析、解读、形成判断。这往往要求顾问具有丰富的咨询经验。在经验不足的情况下，顾问可能无法在有限的服务期内为客户提供满足其需求的结果。

经过几年的实践，内控咨询项目已经成为比较成熟的咨询产品。根据我们这几年的实践经验，我们发现咨询产品涵盖的内容范围很广，与其他专项项目相比，边界模糊；同时，近年来不同的咨询机构或会计师事务所也在不断探索，以寻找更高效、客户满意的咨询方案，有时在同一个咨询项目中可能会同时出现多个咨询思路，导致难以整合的项目进度不一致和项目结果差异。

我们的咨询团队旨在统一项目思路，规范项目成果文件，通过提供的咨询工具帮助顾问快速掌握咨询方法，提高工作效率，保证项目进度，在最短的时间内为客户提供满足客户需求的内控结果可能的。Aspects已经形成了自己的咨询产品。

内部控制体系的建立和完善包括集团型多元化企业内部控制、集团型专业化企业内部控制和个体企业内部控制。不同的企业在制度设计和内控要求上存在很大差异。

四级法基本涵盖了企业内部控制的各个方面。面对不同客户的需求，我们可以随时使用我们的内控咨询产品，轻松完成前期体系的建设。每一步都会形成一个专门的咨询服务模块。该模块的细分不仅满足了客户对特殊项目的需求，也为我们的精简运营提供了可能。我们的标准化咨询流程如下：

经过上述咨询过程，我们在各个模块中形成了标准化的框架。

第一阶段：项目启动阶段。在这个阶段，有些咨询公司在工程合同约定的现场完成项目，但我们可以在进入现场之前完成，为客户节省了成本。

第二阶段：内部控制现状研究。我们的内控咨询产品的研发也是一个过程。事实上，很多早期的研发都是在咨询现场完成的。在做每一个咨询项目的时候，我们都开始积累行业特点、企业特点，梳理风险点。. 然后我们通过EXCEL软件的功能开发了内部控制调查问卷。问卷的优点一是在问题的设计上，二是可以在风险统计方面实现自动化风险统计。比如第一次梳理一个企业的风险至少需要一个月，但是我们第二次做类似的项目，我们可以将时间减少一半，第三次我们可以减少一半。我们在接类似项目案例的时候，使用调查问卷，参考行业风险图，查看企业现状，然后进行走查测试。基本上可以确定企业的风险点，形成企业缺陷整改建议、风险控制矩阵的风险数据库。

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企业内部控制体系的建设不是重新发明轮子，而是根据框架的要求和标准，根据企业的实际情况，对分散在企业管理各个环节的相关要素进行补充、修正和组合。企业。使企业内部控制制度更加系统化、科学化。形成内控咨询产品，一是可以保证工作的有序进行，二是对内控体系建设进行总体规划，明确建设目标、建设思路、建设方法制造业行业分类体系，确定项目建设阶段，并为企业提出明确的实施工作计划。企业建立内部控制制度时，