如何做有实战意义的渠道战略规划？（一）

如何制定切实可行的渠道战略规划？

为什么这么多好产品好品牌很难拓展市场？为什么市场出现乱码、卖货、砸价、促销乏力？这是因为渠道系统有问题。说到渠道，大家自然会想到营销中的4P之一：销售产品的渠道。一般来说，大家是这样理解的：渠道就是渠道，就是分销商或者二级批发商；其实这是对渠道的狭隘理解。真正的渠道是一个战略体系，其使命是完成产品（服务）从制造商到消费者的转移，提升产品（服务）的价值。

渠道模型和设计

每家公司的产品特点、消费者和市场情况都不一样，渠道模式也大相径庭。消费品最常见的渠道模式有三种：第一种是以娃哈哈为代表的联营模式；二是以孔师为代表的渠道精修；第三个是以加多宝为代表的终端控制模式。我们这里讲的是一个典型的渠道模型。并不是说所有公司都必须采用这三种模式，但基本上都离不开这三种渠道的“原型”。

渠道模式的选择取决于企业的产品特性、消费者需求和竞争条件。

首先，考虑通道的长度。娃哈哈的渠道结构是总部-省公司-特级一级批发商-特级二级批发商-三级批发商-终端-消费者。从这个角度来看，娃哈哈最长的渠道等级是6级，至少4级的产品才能接触到消费者，但是娃哈哈2012年通过长期渠道实现了670亿元的销售额。

加多宝基本上是小范围的独家配送，有邮递员直供终端和专营配送的批发商。业务）-终端-消费者。或多或少的渠道水平不​​是销售的决定因素。视公司实际情况而定。娃哈哈品类多，单品多，需要依靠长期的分销渠道，而加多宝是单一的产品，需要快速广泛的分销。占据每个航站楼。

其次，考虑通道的宽度。有三种结构可供选择：一种是集约分布，另一种是选择性分布，第三种是排他分布。一般来说市场营销渠道管理，集约配送适用于快速消费品或分布广泛的产品，需要大量的经销商或分销商进行配送，搭建销售网络；选择性分销，一个地区选择几个经销商进行分销或直供，大型企业大多采用这种方式；独家经销，一个地区只有一个经销商，经销商负责下游网络建设，厂家也可以帮助经销商开发建设网络。现在很多消费品企业也实行小区域独家经销制度，也可以算是区域独家经销。

最后，渠道模型的选择和设计涉及到分销效率和后续的渠道管理工作，但渠道模型没有所谓的最佳模型，只有适合企业、量身定做的渠道模型。如果企业实力不强，一般采用选择性分配。渠道模式可以借鉴渠道精耕或联合销售模式，利用经销商的资源和能力完成市场覆盖。制造商提供优质的产品和市场发展计划、促销策略等支持。如果企业有实力，能够在人员、资金、宣传、经销商资源等方面具备优势，就可以像加多宝一样进行深度分销和终端管控，实现终端网络全覆盖。

渠道策略选择与调整

通常，我们需要对区域市场进行分类，根据每个市场类型制定渠道策略。

一般来说，我们可以将企业的区域市场分为基础市场、战略市场、机会市场和渗透市场。

基地市场可以采取区域ARS战略，打造示范市场，以我为主，直营或直供市区及市区终端，协助经销商控制下游网络和终端，建立并形成一套标准和方法。

战略市场需要发展经销商的战略合作伙伴，利用经销商的资源和实力开拓市场。企业协助销售市场营销渠道管理，帮助经销商开拓市场和维护关键终端客户，为经销商提供运营市场解决方案、运营方法和管理标准，让经销商不仅做短期销售，更做长期可持续经营一起来吧。

机会市场和渗透市场主要由经销商经营，企业为战略、方案、销售政策和部分人员提供支持。

其实这四种市场并不是孤立的。这四种市场最能形成良性转变，如机会市场、渗透市场进入战略市场、战略市场进入基地市场、企业基地。市场越多，市场越稳定，销量自然会增加。

标准肯定会被淘汰，企业的渠道模式和商业模式也在不断变化。只有跟上这种变化，才能获得更大的市场空间。

渠道管理和优化

渠道管理首先要做的是确定目标。综合市场销量、团队实力、资源投入等分析，大家一致认为可以通过努力完成。

管理两个团队：一个是经销商团队，另一个是制造商自己的销售团队。我们经常忽略前者，这是一个很大的错误。如果把经销商的销售队伍或外部的销售人员留给经销商管理，基本达不到预期的效果。原因很简单，经销商必须坚持自身利益最大化，而不是厂商利益最大化。

做好经销商的管理和服务：一是帮助经销商赚钱，做好生意。只要经销商赚钱，其他事情就容易了。第二，帮助经销商搭建网络，做终端，这是经销商特别关注的，也是非常具体的。第三，达到销量最大、利润最高、消费者最多、成本最低的终极目标。

渠道创新及案例

渠道创新不仅仅是寻找新的渠道，比如以前在小店卖，现在在超市卖；最初通过传统渠道销售，但现在在线销售。这只能说是找到了新的销售渠道。我们所说的渠道创新是什么意思？这是一种基于销售或商业模式的创新。

我们需要基于整个渠道的价值链来重组业务发展模式。