战略的目标只有一个，那就是打败竞争对手，怎么才能打败对手？

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在之前的系列文章中，我们简要介绍和分析了培训机构的市场策略。

在接下来的几篇文章中，我们将分析和讨论组织的战略。

战略和战术源自军事术语。英文“strategy”一词来自希腊文“strategos”，意为将军和将军。在中国，战略一词也有着悠久的历史。西晋时，司马飚写了《谋略》，这是最早使用谋略的专着。

战略与军事有关，无论是中国的还是西方的。至于军队，毕竟战略的目的只有一个，那就是打败竞争对手。

定位创始人特劳特认为营销是一场战争。为此，他还写了一本书《商战》（也译作《营销战》）。强调营销的本质不是为客户服务，而是计算、包围和击败竞争对手。

但是，1970年代提出的定位理论虽然强调竞争和品类，但本质上是一种用户心理管理的手段，主要停留在具体的战术层面（强调沟通）。

于是在1980年代，迈克·波特提出了竞争战略，试图在意识形态层面指导企业的具体策略和行为。波特一口气出版了《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》三本书，确立了竞争战略之父的地位。

既然战略的目标是打败对手，那怎么能打败呢？

首先，你需要知道你的竞争对手是谁。

Mike Porter 提出了五力模型来描述公司在市场上遇到的五种竞争力。以下是职业培训机构的例子：

1、现有的竞争对手，您隔壁的代理机构。

2、潜在进入者，比如一些知识付费平台，越来越多的KOL名师开始自学。

3、替代品，性质不同但功能与您的产品相似。例如，在淘宝、闲鱼上销售课程视频和题库的卖家。

4、供应商，你的上游。例如，如果机构的课程或核心技术掌握在上游手中，那么你的议价能力就很小（参考最近的新闻热点）。

5、购买者，你的下游。即个体学生或组织学生，自古以来就是大店欺客，顾客欺店。

了解对手后，如何打败他们？

波特说基本竞争战略的类型，有三种方式：

首先，我比你便宜。

即使你的产品和我的一模一样，你卖10块，我卖9块，我也能赢你。

总成本领先是首要的基本策略。听起来好像没有技术含量，但要做到这一点，需要机构具备规模经济的支撑，持续的资金投融资能力；课程和其他产品必须标准化且易于制作；卓越的成本管理、人事管理和供应链管理。 和低成本的分销系统。

这并不容易。

第二，提供差异化​​的价值，我不像你。

如果同类产品非常同质化，大家都一样，那么我会通过个性化的价值和增值服务来创造差异和盈利。

与火锅行业一样，海底捞通过服务创造差异化。

和培训机构一样，其他人使用公众号来宣传和销售课程；我用我的社区文章库来提供高质量的内容供学生“消费”，这就是价值差异化。

我们知道，中国的电视行业通过惨烈的价格战，以及彩电在全国家庭的普及，取得了行业进步。但它也杀死了大量的对手，最终只剩下几家企业。

但是价格战，杀敌一千，损失八百。所以大家都竭尽全力为消费者提供更高的价值。如果你做量子点电视，我会做 OLED 屏幕。

机构要创造差异化价值，需要强大的营销能力、基础研究能力等。

最后，关注细分市场。

我承认我在整体战场上打不过你，但我在局部战场上打败了你。

比如现在电视行业，海信、康佳、创维、TCL都是巨头，那么小米是怎么做电视的呢？

开辟新战场，做年轻人的第一台电视，开创互联网电视新品类。

我不再关注电视的成像技术，而是关注正在播放的内容。

例如，当当地建筑工程培训市场趋于饱和时，机构可以专门针对大学生进行职业培训基本竞争战略的类型，可以做最大的本地会计培训等。

这是迈克·波特提出的“竞争战略”的三个基本战略。

其核心是差异化。

因为当您专注于细分市场时，只有两种选择：成本领先或差异化。而成本领先实际上是一种差异化。

时至今日，竞争战略对组织仍然具有很强的战略指导意义。但它总是面临一个尴尬的问题：

我战胜了竞争对手，市场是我的了吗？

虽然诺基亚在手机行业的领导地位不可动摇，但它发现消费者正在转向智能手机。

当柯达击败其他所有胶卷公司时，它发现消费者已经转向数码。

比如某培训机构最后开了一个50人的班级，却发现学生开始选择在线学习。

于是在 2005 年，W. Chan Kim 和 Renée Mauborgne 提出了蓝海战略。

他们建议组织超越竞争对手，为消费者创造价值。

不要只在现有市场结构下做定位选择，而是要改变市场结构。

从竞争激烈、利润率低、增长乏力的红海，到开辟新的蓝海。

在下一条推文中，我们将分析介绍上文提到的蓝海战略，请继续关注。

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