畅销书：需求管理不到位，需求端的不确定因素太多

摘自畅销书《采购与供应链管理：从业者的视角》（第 2 版）。刘宝红，机械工业出版社出版。当当网、京东、亚马逊等各大网站均有纸质版和电子版。

说完周转库存和安全库存，我想谈谈需求管理。如果需求管理不到位，需求端的不确定因素太多，最终会以库存的形式存在，增加供应链成本。

讲一个我自己的例子。 2006年进入全球库存规划领域，负责硅谷某高科技设备公司各地区的备件库存规划。一开始，我很忙：早上一进办公室，就有十、二十封催促邮件摆在我面前。我一一跟进处理，大半天过去了；下午四五点，我开始与亚洲进行电话会议，大家开始交谈。这是另一个提醒；几次开会后，我回家已经是晚上七八点了。终于解决了这个材质的问题，那个材质又出现了。更糟糕的是，一些材料供不应求，而另一些则过剩。有时价值10万美元的材料会因为客户需求的变化而变成滞销库存，最终被迫注销。这还不是赛季末。季末，整个团队打响了所谓的去库存“运动”：前端尽量把货推给客户，后端堵住补货渠道，努力两三个周来实现季度目标。

这样挣扎了半年多，我渐渐明白，缺货和积压是噪音，是表象，而不是原因。由于预测不准确而出现短缺，例如销售正在推广某种产品，计划不知道或知道得太晚；有盈余，也是因为同样的原因——有时客户两三个月不下单，整个供应链还在继续生产。为什么预测不能准确？是因为与客户端的连接不紧密，需求管理不到位。例如，计划人员与销售的联系很少，一旦接触，他们要么是在催促材料，要么是在处理过期的库存。见面是互相争斗，互相指责，而不是谈论需求和预测。总之，需求管理不到位，导致整个供应链自始至终被动反应。

解决方案是改进需求管理流程。针对大客户，我建立了策划人员、客户经理、销售团队的定期会面机制，逐项讨论客户的变化及其对物料需求的影响，并尽早通知采购商和供应商需求的变化。对于客户管理团队来说，他们的工作不是将材料推送到计划和供应链；他们的工作是明确地及时发现并有效管理客户需求变化。这从前端理顺了需求计划管理，为采购和供应商留出了更多时间做出响应。在供给侧，针对需求大的变化，建立闭环执行流程，并定期跟踪和汇报执行进度。与以往不同的是，需求输入到 ERP 中，就看命运了，供应商能走哪一步就走哪一步。这样，客户服务器对供应链的执行能力更有信心，从而可以将更多的精力花在管理客户上，而不是催促供应方。计划员的职能也逐渐从催促材料转变为管理需求变化。渐渐地，提醒邮件越来越少，通知需求预测变化的邮件也越来越多，团队开始了良性循环。

随着需求管理的理顺，短缺和滞销的库存可以得到有效控制，团队有更多的时间制定库存计划，对周转慢、价值高的货品号全面调整库存计划水平，逐步把那些如果减少材料库存，则控制整体库存，而不是尽可能降低周转快的材料的水位，以快速减少库存。供应商库存管理模式研究现状，这将需要整体增加库存水平，因此，即使是那些不太常用且计划周密的材料也增加了库存。从库存计划的角度来看，那些周转快的物料，可以减少的不多，因为是正常周转库存，公司确实需要；减少库存，必须从周转慢、商品价值高的物料中减少。一开始，由于种种原因，这些零件编号的安全库存经常被设置得太高。后来情况发生了变化，但安全库存没有及时调整。这是库存规划团队的思维转变。

此外供应商库存管理模式研究现状，库存控制也从季末改为季初：在季初，降低那些高价值低周转物料的计划水位。经过一个季度的消耗，到了季末土地就基本消耗殆尽，库存目标更容易落实。去库存“运动”中的那些常见做法，全部作废。这样，在没有人为操作的情况下，库存系统更加稳定，库存控制更加容易和可预测。对于供应商而言，产能规划更容易，安全库存减少，整体供应链成本降低。一旦这些基本流程建立并理顺，库存就不再是不死的怪物，而是支撑公司战略目标的可控、可预测的战略资产，成为公司竞争力的重要组成部分。

刘宝红 |刘波

畅销书作家，供应链管理专栏创始人()

最新专着《供应链管理：从业者的专家之路》聚焦专业能力提升，在京东、当当等网站正式发布。