数字经济撬动经济增长的新杠杆——国有企业国有企业转型不是

在全球经济增长乏力的背景下，数字经济已成为拉动经济增长的新杠杆，成为各国提振经济的重要方向。以数字技术为支撑的新产品、新服务、新业态、新商业模式成为经济增长的主要贡献者。作为国民经济发展的中坚力量和中国特色社会主义的支柱，我国国有企业数字化转型将深刻影响国家经济面貌和发展趋势。只有紧跟全球数字化、智能化产业革命的浪潮，国企才能在新的竞争形势下实现高质量发展。

掌握转化原理

国企数字化转型不是一蹴而就的，是牵一发而动全身的重大战略转型。在此期间，国企要找准方向，稳住脚步，要有耐心。一是要把握转型的主要原则，在变化与变化之间不断寻求新的平衡点。

坚持价值导向。国有企业在数字化转型过程中，必须坚持以企业可持续发展的价值和效益为核心评价依据，有效平衡和兼顾实用价值和中长期发展价值，建立涵盖数字化转型的重大投资决策、应用决策、效果评估和绩效。考核的建设和治理体系不断激发企业转型的动力和活力。

坚持深化改革。国有企业要把握生产力和生产关系协调优化、持续转变的规律和趋势，结合深化国资国企改革步伐，同步推进新一代信息技术应用改革组织管理机制，打破传统业务发展瓶颈，加快业务数字化进程。改革试点，复制最佳实践，改善环境，为新技术、新产品、新模式、新业务的发展留出足够空间。

保持数据驱动。国有企业要把数据作为新的生产要素，深化数据资源开发利用，推动以数据为核心的新产品和新服务创新，用信息流带动技术流、资金流、人才流流量，物流。加快各类资源的聚合和按需流动，带动全要素生产率和创新能力的提升。

坚持创新和领导。国有企业要加强数字时代核心能力建设，推动新一代信息技术及其应用产品聚焦攻关，促进和支持创新成果和能力输出，不断加强迭代技术和产品的优化和创新。聚焦本质安全需求，推动实现从企业到全产业链的安全可靠。

坚持统筹兼顾。国有企业要引入先进的系统化管理体系，做好数字化转型蓝图和推进路线图的顶层设计和流程管控，应对整体数字化运营带来的高复杂度和风险，并确保战略、业务、技术等方面的一致性和协调性联动，促进整体协同效应。

坚持开放合作。国有企业要树立开放包容的发展理念，加强资源能力开放共享，有效利用全球先进技术和实践，弥补能力建设短板，加快平台能力社会化输出，构建互利共赢的合作。生态，扎实推进数字化能力建设。

推广数字概念

国企面临的数字化转型问题，不再是“需要做”的选择题，而是“如何做好”的生存题。尤其是在新冠疫情冲击下，数字化转型进程按下了“加速键”，全企业必须对数字化转型的思想认识形成高度共识。

首先，数字化转型是一个涉及数据、技术、流程、组织等方面的复杂系统工程，企业应注意深化对数字化转型的艰巨性、长期性和系统性的认识，加强战略总体布局；二是当前数字化转型的重点是充分发挥数据要素的带动作用，打通全产业链、全价值链、全创新链，共建产业发展生态系统，为企业争取空间。增量价值开发。企业要加强数据驱动、融合创新与合作。 Win等数字化转型理念，加强多线协同；第三，数字化转型不仅是“一把手”工程，更是全员、全要素的创新活动。变革的氛围，强化了下一盘棋。

做好顶层设计

传统企业的数字化转型不是一蹴而就的事情，而是一项长期而艰巨的工程。首要任务是制定数字化转型战略，并使其成为发展战略的核心内容。国有企业要从战略层面高度关注和重视数字化，正视面临的竞争环境和转型压力，明确自身定位和目标需求，加强数字化统筹协调和战略规划，做好做好顶层架构和路线图设计，推进企业战略。和文化转型。

为加快推进数字化转型，着力加强战略规划，中国海油正式发布了《中国海油数字化转型顶层设计纲要》和《智慧油田顶层设计纲要》，并召开了“数字化转型，智能化 “数字化发展”座谈会进一步明确了数字化转型的方向和路径，在此基础上，将数字化转型作为企业“十四五”信息化规划的重要组成部分，以以关卡设计为指导，确保数字化转型工作有效。

这表明，国有企业的管理者应该充分认识到数字化转型是一种自上而下、领导主导的变革。数字化不仅是技术创新，更是认知、价值、战略和领导力的变革。为此，要加强数字化转型战略规划，系统思考数字化转型战略的哪些方面与企业相关，数字化转型会给企业带来哪些机遇，可能遇到哪些困难。同行业其他企业数字化转型的成功经验是，企业数字化转型的切入点在哪里，从组织架构、资金等方面推进数字化转型需要什么样的支持和保障分配，人才引进。同时，要推动企业文化转型重塑，使企业文化、管理理念、组织行为适应数字化发展的需要，确保数字化的“神形合一”。转型。

调整组织架构

数字化转型不是“转型”，而是谋求发展和创新，打破陈规，建立新的智能架构体系。国有企业通常根据管控模式和经营模式建立相应的组织架构和制度体系，但在经营过程中有时会存在管控效率低下的问题。

因此，企业应依托数字化模式将组织扁平化，内部逐步推进业务的信息化管理，打造智能化结构，通过对企业的有效驱动，不断提升企业生产经营的有效性。数据。让业务被重塑，并据此打造新的业务平台，使前中后台形成智能交互并良好运作。

海尔集团的组织变革为我们提供了一个样板。通过数字化转型与整合，进一步激发组织活力，提升运营效率。

自1998年以来，海尔集团开始实施业务流程再造，以市场链为纽带，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的流动，加快用户零距离、零距离的进程。产品库存和零运营资本。实现“三个零”目标。进入网络化战略阶段后，海尔集团将研发、生产、销售、人力、财务等部分拆分为3000多个虚拟小微团队，实行自主经营，拥有决策权、就业权、经销权全部转让。传递给团队，让团队快速响应消费者需求，并能全程掌控产品供应链。通过以上改造，海尔组织中的资源形成了网络化结构，实现了极致的扁平化，组织真正成为了“平台”。

海尔集团的经验告诉我们，为了大幅提高数字化转型的成功概率，企业可以充分利用数字化技术优化内部流程，在更广泛、更深入的组织变革中实现分散决策和灵活性基层自治，重塑组织活力。

数字技术的整合

国有企业，尤其是地方国有企业，应根据各自行业特点，确定具体的数字化转型运营模式。企业的数字化转型一般可以分为四个阶段。一是业务数据化，二是数据资产化，三是资产服务化，三是服务业务化。数字化转型项目建设的主要内容包括：基础网络、公共应用平台、数据中心等数字基础设施建设；以业务流程为支撑的供应链、价值链等资源整合部署等ERP生态系统建设；大数据分析、人工智能支持决策支持、服务价值提升等创新赋能体系建设。

对于国企集团总部，作为实施集团化管理的资本方，应以数据驱动为基础，主要负责云平台、大数据平台等数字基础设施建设和创新体系赋能平台建设、人工智能平台等，以及风险管控等决策支持平台的建设。对于集团下属企业，主要从事生产、服务等具体业务，应根据产业链、供应链流程和业务数据的具体生产应用情况进行系统建设。

华润集团把握自身多元化产业集团的特点，使信息化战略的发展始终与经营战略相匹配。始终抓住业务难点和痛点开展业务信息化工作。

数字化转型是国企三年改革的重要组成部分。国有企业要依托现有信息系统建设成果，加快培育和应用5G、云计算、区块链、人工智能、数字孪生等新一代信息技术，探索构建“大数据”适应企业业务特点和发展需要的“中间平台”。 “业务中台”等新型IT架构模式，构建敏捷、高效、可复用的新一代数字技术基础设施，加快形成数字技术赋能平台，推进数据化跨区域、分布式生产运营，提升资源全产业链要素配置效率。国有企业要引领经营管理和商业模式数字化转型，重塑产业链、供应链、价值链，转变业务、管理等流程，促进国有资本保值增值.

部分首发

在数字化转型初期，通常选择自上而下的体制改革。企业先梳理自身业务流程或寻求外力，再进行全面的数字化部署，包括云计算、物联网、大数据、AI等，消除信息孤岛，实现跨越式提升。

从企业本质来看，核心追求无外乎四个部分：“开源、节流、提质、增效”。企业构建数字化转型总体框架后，可以从某个环节入手，根据自身实际情况和阶段性目标，逐步推进数字化转型。

数字化转型可以从业务部门入手，针对明确的需求和痛点，利用数字化工具解决相应的问题，为部门带来直接的增收、降本、增效。即便是经历了数字化转型的国企，也需要不断调整更新，各部门不断拓展数字化能力。

培养专业人才

人才保护是企业数字化转型的核心驱动力。传统企业在数字化转型过程中，需要大量的规划设计、平台搭建、实施运维、技术支持等IT人员，以及流程管理、业务分析等具有IT视野的业务人员。

在人才引进的基础上，国有企业可着力提升现有劳动力能力，加快培养员工数字思维，完善数字生态下的劳动力激励机制和管理体系企业信息化总体架构，让员工主动拥抱数字化，成为既熟悉技术，又懂业务、懂管理的人才，充分激发数字人才的活力，为企业数字化转型提供强大动力。

“十四五”期间，只有抓住时代机遇，激发创新活力，抢占新一轮产业竞争制高点，国有企业才能实现高质量发展全面、快速、高效地完成数字化“华丽转身”。

附件一：不同类型国有企业数字化转型的特点

创建世界级企业需要数字化转型的新动力。但由于不同类型国有企业的特点和职能定位不同，在面临数字化转型时，需要根据自身特点采取不同的方法和策略。

附件2：14家央企数字化转型路线图

1 中国铁器——“数字铁器”计划

·第一步：完成公司整体数字化布局，线上“数字铁”顺利运行；

·第二步：不断提升数字化能力，不断整合行业资源，构建良好的数字化生态；

·未来目标：先后建设和完善轨道交通数字化供应链服务平台、智慧物流平台和大宗商品交易电子商务平台。

2中石油——“数字中石油”计划

·利用自动感知实时采集油气产业链运行数据；

·使用综合互联网广泛访问内部和外部数据；

·利用数据技术不断优化业务执行和运营效率，在“十四五”末初步构建“数字中石油”。

·利用人工智能、大数据分析等新技术，助力新产品研发，提高科研成功率。

3 中国石化——“数据+平台+应用”新模式

· 大力推进数据中心、物联网、工业互联网等新型基础设施建设，构建覆盖全行业、支撑业务的管理、生产、服务、金融“四大云”各个领域的创新；

·构建完整统一的数据治理与信息标准化、信息与数字化管控、网络安全“三大体系”

打造敏捷、高效、稳定、可靠的信息技术支撑和数字化服务“两个平台”（统称“432工程”）；

·深化大数据、人工智能、5G、北斗等技术应用；

· 大力推动数据和智能在商业各领域的运用，推动和引领技术创新、产业创新和商业模式创新。

4 中国华能——构建统一的智慧能源数据平台

·第一步：实现所有风电、光伏数据接入智慧能源数据平台；

·第二步：以风电、光伏数据中心为基础，完成水电、燃气轮机、火电、核电的数据接入，形成统一的智慧能源数据平台；

·第三步：全面实现数字化转型，是国企三年改革的重要成果。

5 中国大唐——“3549”数字化转型战略

·数字化愿景：打造数字化大唐和世界级能源企业；

·规划“集团管控、运营生产、创新发展”三大推进方向；

·明确“新定位、新管控、新运营、新能力、新格局”五个提升目标；

·建立并实施“数字化管控、数字化运营、引领创新、数字化基础”四大工程；

·未来5年，统筹建设战略决策管控平台、全方位在线管控平台、运营管理平台、风险管控平台、综合支撑平台、数字化创新管理平台、专业运营平台、数字基础技术平台。平台等九大数字蓝图架构平台。

6 中国华电——数字化转型 2025 行动计划

·完善升级数字化基础，全面构建数字化应用，优化提升数字化价值；

·升级基础设施，加快自主可控应用，强化数据治理，实现智能化生产管控，构建两个智能平台，加强管理协同；

·强化转型引领，融合新一代信息技术，加快推进数字化转型，打造数字化领域示范，打造数字化板块示范。

7 中国电建——打造基础数字技术平台

·形成支撑服务项目建设、管理和运输的大数据平台；

·以“工程产品+服务”推动建筑服务业转型，构建互利共赢融合的产业链生态系统。

8 中海油——“智慧中海油”计划

·突出“十四五”信息化规划和编制2021年度工作计划；

·突出生产信息化建设，加大5G、北斗导航、人工智能等新技术应用，提高生产作业时效性和安全保障能力；

·高度聚焦渤海湾新一代综合通信基础设施，加快推进“新基建”；

·突出数据标准建设，加强数据集成共享，构建一体化管理平台和共享服务平台；

·突出海外信息化能力建设，加大对海外IT共享服务的支持；

·突出业务系统的应用，充分发挥电子商务平台等现有系统的应用效能。

9 CGN - 数字化转型路线图

·全面引入“云、大物、智能链”等新技术，加快智慧核电、智慧矿山、智慧新能源建设；

·实施云化战略，构建泛在互联、云融合、灵活强大的坚实技术基础。

10 国家电网——建设具有中国特色的国际领先能源互联网企业

·推进电网生产数字化；

·加强电网规划、建设、调度、运行、维护等方面的数字化管控；

·积极发展智能车联网业务；

·打造全球最大的智能车联网平台；

·建立国家电网大数据中心；

·在技术突破方面，加大力度攻克电力芯片、人工智能、区块链、电力北斗等新技术。

11 中国南方电网——建设数字电网

·以数字化技术推动能源消费革命，建成投产一批“互联网+”智慧能源示范项目；

·以数字电网提升能源配置效率企业信息化总体架构，以标准化工作抢占数字电网国际创新制高点；

·发展数字产业，助力提升能源产业链竞争力；

·以新基建提升能源产业链价值；

·加大数字政府、智慧城市、数据中心运营、通信资源共享、电动汽车充电基础设施等方面的投入；

·2020年和2022年，将投资1200亿元，实施62个重点项目。

12国电投——“数字国电”计划

·到2025年，综合性智慧能源生态系统基本建成，数字化水平达到能源行业“国内领先”；

·到2035年，能源行业数字化水平达到“世界一流”，“数字国电”全面建成。

13华润集团——“智慧华润2028”计划

·“十四五”期间，全面推进数字化转型和智能化发展；

·在集团成立90周年（2028年）之际，集团将初步实现智能化，充分发挥数据资产和平台资产的价值，赋能外部市场化，大力提升创新能力能力，成为数字化和智能化发展的先行者。

14国家能源集团——“智慧国家能源”计划

·着力打造“集管控一体化、协同智能高效、可视化高度集成”的协同调度智能指挥平台；

·打造“全流程连接、全产业链连接、全场景监控”的工业互联网平台。