建筑企业新人力资源体系到底“新”在哪里？(图)

旧版图找不到新大陆，旧的人力资源政策和措施无法继续支持企业的永续经营。于是，越来越多的建筑企业都在积极建立新的人力资源体系，那么新的人力资源体系的“新”在哪里？建立新的人力资源体系的底层逻辑是什么？笔者认为，新的人力资源应应对四大挑战。

挑战一：人才供给发生根本性变化。

人才供给市场的变化主要体现在三个方面：一是人口红利向人才红利的转变；二是人才区域集聚效应明显；第三，社会进入人口老龄化。

人口红利转化为人才红利。过去中国建筑业的快速发展有赖于两个因素。一是中国城市化进程加快，提供了广阔的建筑市场；第二个因素是，中国巨大的人口红利提供了廉价劳动力，使得建筑行业非常有利可图。但目前，中国的人口红利正在消失，工地上几乎看不到年轻人，45岁以下的建筑工人越来越少。然而，人才红利时代即将到来。高校每年向社会输送高等教育人才约800万人次，累计接受高等教育的劳动力达2亿人。这2亿人中的大多数人都有想法、知识和理想。这就是天赋奖励。然而，大多数建筑公司对这 2 亿人印象深刻。他们面临着吸引高层次人才、使用高层次人才、留住高层次人才的“三难”。因为传统建筑企业重人才不重人才培养，重经济激励不重精神激励，重吃重吃轻团队建设。如何吸引、使用和激发这些高层次人才，是建筑企业极具挑战性的课题。

图1：每年大学毕业生人数

人才区域集聚效应明显。中国人才区域集聚具有三个特点。第一个特点是“新城人”在城市群和都市圈的集中。目前中国城镇化率为60%，到2030年将达到70%。到2040年，中国城镇人口将达到10.4亿左右的峰值。这将比 2019 年增加 1.9 亿，其中 80% 的人口将聚集在 19 个主要城市群中，其中大部分将聚集在大都市区。第二个特点是“东进”和“南进”。从2019年各省人口净迁入规模来看，浙江、广东、重庆、四川等地的人口从东北、西北向南、东迁移趋势明显。第三个特点是三四线人口向一二线人口迁移。在东进南进的过程中，并非东、南所有城镇人口都出现净增长，但一二线城市的人口增长较快，尤其是杭州等新一线城市、武汉、苏州。三四线人口也有净流出。人才区域集聚效应影响建筑企业人才政策的实用性，尤其是北方建筑企业、西部建筑企业、三四线城市建筑企业。因为没有人，政策有什么用？

图 2：2019 年各省净人口迁移（万人）

图3：新一线城市“抢人”力度明显

社会已进入人口老龄化阶段。我国60岁及以上人口2.6亿，占人口的18.7%，其中1.9亿人为65岁及以上。全国31个省中有16个省65岁及以上人口超过500万，其中6个省老年人口超过1000万。 2010年至2020年，60岁及以上人口比例增加5.44个百分点，65岁及以上人口增加4.63个百分点。这比过去十年分别增加了 2.51 和 2.72 个百分点。社会老龄化对建筑企业的影响尤其大。因为建筑行业对人才的吸引力不是很大，老龄化首先会影响到建筑行业。建筑企业中的优秀青年较少。建筑企业面临的最大考验是干部年轻化政策如何落实，如何激励老人。

图4 人口年龄结构分布

挑战二：新一代成为建筑企业主力军。

1990年出生的人今年32岁； 1995年出生的人今年27岁，是建筑企业的主力军。他们大多在企业担任要职，有的为技术骨干，有的为项目组成员，有的为子公司领导。如何激励他们成为建筑企业人才政策的核心。这也是大多数建筑公司普遍存在的问题。一方面，这些建筑的新一代不像老一代的建筑商——他们以能够在建筑行业工作为荣，对建筑行业有着浓厚的感情。大部分人认为建筑业是鸡肋，可以解决自己的温饱，但很难成就自己，实现自己的事业抱负；另一方面，他们非常重视工作与生活的平衡，内心非常想改变建筑企业。”不以人为本”的管理特点。例如，他们更关心员工的休息权利，他们非常关心周末加班和双薪以及工地加班超过8小时的问题。

从马斯洛的需求层次来看，新一代架构师的激励逻辑与以往老一代架构师的激励逻辑完全不同。马斯洛的需求层次理论将人的需求分为五个层次，从低到高，分别是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。其中，生理需要和安全需要是基本需要，而社会需要、尊重需要和自我实现需要是高级需要。老一代建筑工人的职业需求主要是解决生理需求、安全需求等基本需求。在建筑业的蓬勃发展时期，只要努力工作，就可以通过加薪和晋升来实现。但新一代的建设者不同。他们工作的目的不是解决他们的基本需求，而是通过工作满足他们更高层次的需求，如情感需求、归属需求、成长需求、自我价值实现等。然而，传统建筑企业的人力资源政策无法满足其需求。

图 5 马斯洛的需求层次

新一代建筑的专业需求在三个方面发生了显着变化。首先，工作的动机已经从吃饭转向改变社会地位。二是个人职业价值从就业转向创业，从强调面子/金钱转向个人价值和兴趣；从被命令和导致自决；第三，社会价值已经从献身于一个行业变成了潮流和存在感。

笔者认为，新一代建设的管理和激励可以从三个方面来考虑，一是区别对待。不同环境下成长起来的新一代的需求也不同。大多数在城市长大的新生代都需要更多的事业才能自由、快乐、实现自我价值。然而，一些在农村长大的新生代却非常渴望通过努力在城市中生存下来。二是及时交付。新一代在快速变化的环境和快餐文化中成长。他们天生不信任长期承诺。岁月太长，只争朝夕。因此，他们更注重及时兑现，所以建筑公司在设计奖励兑现制度时，要缩短兑现时间，而不是半年，一年，三年，他们迫不及待。三是让新一代成为管理者，参与管理。不可否认，代沟永远存在。就像徐致远和李雪琴的吐槽对话所反映的现实一样。许志远说，我要学会和90后相处；李雪琴说，徐致远先生，你别想了，我们没打算和你相处。所以最有效的措施不是让70后学习90后，而是让90后管理90后。

挑战三：业务转型升级带来人才需求多元化。

今天，很多建筑企业都在制定“十四五”规划，在“十四五”规划中提出了业务转型，比如从建筑总承包向工程总承包转型，从传统建设向投融资、建运一体化等。笔者认为，当今建筑企业转型方向的选择非常重要，但最重要的是人力资源政策要与业务转型相匹配。我对此非常担心。我估计人力资源市场是什么，在十四五末期，今天提出转型的建筑企业中，只有20%能够转型成功。剩下的企业转型失败人力资源市场是什么，不是因为转型方向不对，而是因为人力资源措施跟不上业务转型的需要。

综上所述，建筑企业的发展转型主要有六个方向。一是由同质化向专业化、专业化发展。每个人都做房屋建设，但我在医院建设方面非常专业。第二种转型方式是过去关注增量市场，未来关注存量市场的发展。比如发展建筑节能减排改造市场、拆迁市场等。第三个转型是从单一的建筑环节向产业链的综合业务发展。例如，通过从事EPC业务、投融资、建设运输等业态，打造企业护城河；四是由游击战向阵地战转变，着力打造区域品牌，加强区域深耕，提高区域市场占有率，提升区域品牌影响力。第五个转型是多元化转型。以房建为主的企业已转型为房建和基础设施两轮驱动。第六次转型是商业模式的重组，构建平台化发展模式，提升资源整合能力，构建生态系统，构建更高层次的竞争。

图6 建筑企业业务转型六大方向

上述业务转型升级必然带来人才需求的多元化。一方面，人才结构发生了变化。未来，建筑企业不仅需要传统的市场管理人才和项目管理人才，还需要投融资人才、产业管理人才、技术研发人才、国际化人才。另一方面，对人力资源的需求发生了变化。例如，由于市场竞争日益激烈，建筑企业对市场经营者的能力提出了更高的要求。项目经理要更复杂、更全面，不仅能现场管理，还能整合设计等资源。

图7 建筑企业多元化的人才需求

有一家公司在人力资源转型支持业务方面非常值得借鉴。和很多建筑公司一样，龙源建设提出转型发展投融资业务，但非常成功。龙源建设以投融资思维看待PPP投资业务，用投融资思维构建PPP业务运营体系和人力资源体系。成立了两个专业团队，一个是投融资团队，约110人。这110人由从事投融资的专业人士组成，另外一个是工程管理团队，相当于甲方的团队，由350人组成。这些人大多在房地产或城市投资公司拥有非常丰富的经验。这两个专业的团队是龙源建设成功开展投融资业务的保障。一般的建筑公司，投融资人员和项目管理人员都是从施工管理人员中招来的，而且还是用施工思维来管理投融资业务，所以很难做投融资业务。龙源建设投融资业务成功的另一个关键是，龙源建立了真正的甲乙双方机制。即龙源建设的内部建设单位，作为乙方，必须服从甲方投融资团队和项目管理团队的指挥。这是无价的。由于很多建筑企业的建筑业务规模大，手臂粗，话语权，投融资团队难以发挥甲方的作用，反而成为配角的施工队。这样的合作关系当然不利于投资。融资业务做强做大。

挑战四：现有人力资源管理水平不高。

建筑企业人力资源管理基础薄弱。首先，虽然很多建筑企业也设立了人力资源部门，但实际上从事的是人事工作，还没有成为商业伙伴，更谈不上成为战略支撑。其次，很多建筑公司的人力资源与组织管理分离。组织就是组织，人力就是人力。第三，很多建筑企业的领导在人力资源管理上过于死板。他们需要能够用生产管理的原则和逻辑来管理人力资源。他们希望人力资源管理可以程序化，减少人力资源管理的主观能动性，脱离人力资源管理。正是由于上述建筑企业人力资源的低端化、片面化、机械化，建筑企业的人才潜力发展不足。

衡量人才发展的一个重要指标是劳动生产率。笔者统计了2013-2018年建筑业的劳动生产率，从中可以看出2013-2018年建筑业的劳动效率并没有太大提升。

表1：建筑业劳动生产率统计

从上表可以看出，2018年建筑业总产值23.5万亿，增加值6.2万亿，其中职工工资为2.5万亿，员工人数为5500万（包括管理人员和工人）。从这些数据可以推算出，按总产值计算的劳动生产率约为37.30000，按增加值计算的劳动生产率为11.10000，人均工资是 4.5 万。我们估计人均产值约为37.30,000。按建筑业平均产值利润率3.5%计算，人均利润总额约为1.3万，人均净利润约为1.3万。大约 0.90,000。这些数字揭示了为什么建筑公司和员工不满意。员工离家上班，努力工作一年。他们只能拿到4.50,000的薪水。经过20年的工作，他们可以在三四线的小县城买房。一个公司雇佣一个员工，一年只能赚9000元，非常少。如何解决这个困境？笔者认为，只有提高劳动生产效率，创造价值，才能共同改善员工和企业的收入分配，而如何提高劳动生产效率，在技术手段不变的情况下，关键是提高人力资源管理水平。企业级别。

上述建筑公司面临的四大人力资源挑战的答案在哪里？在建筑企业的探索、实践和总结中。探索、练习和总结是寻找答案的有效方法。建筑公司也在努力寻找这些答案。返回搜狐，查看更多