华为的质量运营部是如何开展工作的？(组图)

“这个问题很实用，很实用。上次我公司外审，老师告诉我今年不一样。在义乌这样的地方，以前每个家庭作坊都没有流程，没有制度。 ，今年也陆续开始，集团要建立9000系统。”

一说到流程体系，很多质量人员马上想到ISO9000体系的建立，很多质量体系人员认为建立体系就是建立流程和文件。因此，你会发现很多企业的体系流程文件几乎都是按照ISO9000的条款制定的。

与此同时，今天另一位同学提出了另一个问题：

“华为的质量运营是如何进行的，有没有人有相关的分享？”

“华为质量运营部是如何工作的，有资源材料请分享”

前几天也有同学问过这个问题，还建议可以付费咨询。事实上，这个问题几乎没有问题。宋老师免费回答。当时也感谢群里几位华为质量管理专家提供的信息。

华为的质量运营部一般设在产品线，总监直接向产品线总裁汇报。又分为质量部和运营部。质量部负责产品线内各个具体产品和业务部门的质量管理，其角色包括质量经理、QA等。职责包括具体产品/项目的质量管理、流程构建、数据统计等。运营部门的角色是OE，运营工程师，也被分配到各个产品部门承担运营工作，比如各种重大会议的组织、问题跟踪、费用管理、运营绩效等。

先生。宋当时有个疑问，质量部为什么要做流程建设？华为不是还有流程管理部门吗？后来才知道：

华为的流程分为很多业务区，每个流程有一个流程po和一个pc，po是流程所有者，一般是这个业务区的主管，负责流程，pc是协助他进行流程管理本领域的开发（实际工作）一般由相应领域的质量人员承担，但不一定由质量人员承担。流程管理部主要负责流程的整体结构管理、流程管理规则、流程规范管理，即这些PO负责流程的总结，一般不制定具体流程。

华为业务多，范围广，对应流程多。一个部门不可能全部理解或管理。流程的所有者是企业，他们需要自己构建和管理它。因为质量部的主要工作基础是流程，而且他们对流程很熟悉，所以一般业务团队的流程主要由质量部的人员来承担。

嗯，我觉得宋老师的回答应该能解决大部分学生的好奇心。

但是宋总也发现大家都被质量和运营这两个字搞糊涂了，不知道怎么做。

前段时间有同学问：“我们公司的质量部改成了质量运营部，突然发现不知道怎么办了？”

上面那篇质量体系和流程的文章，但是我忘记了质量和运营是有关系的，这次得补一下。

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质量与运营

我们知道质量是符合要求的，因为从质量的定义来看，可以说没有要求，质量就无所谓。在公司里面有两种基本的运营模式，项目和运营，宋老师会在PMP课程中具体讲一下项目和运营的区别，如下图

因此，企业通过项目管理实现独特的结果，通过流程运作实现现有的结果。因此，企业的真正利润主要是通过经营来实现的。

那么操作的本质是什么？

其实就是一个循环的过程，按照流程的要求投入资源，使流程运行在真实的业务环境中，实现业务目标。

当然，因为不再创新，自然要优化实现目标的流程效率。也就是说，我们应该更多、更快、更好、更经济、更灵活、更灵活。

如上所述，质量要求需要落入流程中，但是否真正落实到运营中，需要有质量角色来验证和验证。除了流程执行之外，还包括，比如人员能力、工具和方法、制度因素、是否匹配等。另外，按照这个流程运作后，质量角色还需要监控质量是否符合要求。真正达到了目标。如果执行良好并实现了目标，则继续改善座机体验。如果执行不好，目标的实现不符合预期，此时需要对质量进行分析，提出新的要求和改进建议，并反馈给过程负责人. ，这样就形成了工艺规划-制定-检验-改进和推广的闭环，运行绩效不断提高。

因此，质量和运营本质上是相互协调的，在真实场景运行后，是一个提高流程效率的迭代过程。

当然，操作过程分为不同的层次。宋总面前的价值闭环体系是企业级的运营框架。具体到具体业务，表现形式不同，但核心是一样的。

质量负责监督和控制，使真实的运行过程满足过程定义的要​​求，质量表现取决于系统的过程合规性；运营负责提高运营的整体绩效。在实际操作过程中，自然的财务、人力效率等商业因素也应包括在内。质量和运营部门共同形成一个完整的闭环。

当然，如果提升到运营质量管理的高度，运营的质量特征：更多、更快、更好、更经济的指标，如果质量管理仍然按照ISO9000体系的要求，肯定达不到运营质量的要求。在质量和运营方面，质量人员的学习和财务与业务（研发、市场、运营）的知识成为必然选择。否则，就无法对运营质量的特点进行有效监控，并提出有效的改进建议。只有这样，我们才能真正胜任优质运营。

好的，这就是质量运营的全部内容。

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如何构建从0到1的流程系统

运营的基础是过程的构建，但它是从0到1构建过程，必须从时间和空间两个维度来讨论。在不同的公司和企业发展的不同阶段，方法是不同的。

大家经常提到的ISO9000质量只是流程建设要考虑的输入要求之一，并不能完全替代流程体系。有哪些类似的环保要求，成本，法规的内外部管理要求，这些都必须通过流程混合在一起才能真正落地。

不同的公司是不同的。一是业务成熟、流程建立的企业，在业务上必须具有一定的引领性和前瞻性。他们不能只考虑解决当前的问题。思考。

通常遵循以下步骤：

首先，根据以客户为导向的价值交付的端到端方法，分层确定业务领域。识别现有流程。如果企业规模大，一般需要划分为业务域、​​组、流程、活动，也就是我们常说的一级、二级、三级流程。从大到小，逐层细化，如下图：

流程如何分层分级的模型，可以参考APQC的相关流程模型。构建。

第二，流程保障和组织支持。因此，此时，流程活动需要有人来执行、管理和决策。因此，需要根据活动来配置流程角色。在华为流程管理中，流程OWNER、PO、PC，这些角色都是保证路由管理的重要角色。然后分析角色并将其与相应的部门职位设置进行映射。由于部门的设置会增加信息传递的衰减，所以部门要尽量大，同时兼顾管理范围和职能的制衡。

第三，静态流程系统的设计完成，接下来就是流程的运行环节。我们知道，一个由人来执行、由奖惩控制的过程本质上是不可靠的。还需要建立相应的机制来保证流程的可靠运行。流程机制的设置是利用各种外部手段，让流程按计划执行，保证结果可预期。流程机制，包括IT工具、流程角色管理系统设计等。

您可以考虑专注于工具管理的以下业务领域

1、 销售工具。

销售取决于个人经验和组织流程。但是，如果销售人员不执行流程怎么办？用工具。您可以使用 Sales Force、CRM 和其他软件，让每一个销售流程都难以逾越。如果没有管理销售流程的工具，您仍然是个落伍者。

2、 生产工具。

Microsoft 的 Windows 操作系统由数十个国家的 10,000 多人开发。但是，一万多人，又没人认识，怎么能保证开发流程跟上呢？用工具。微软有一套神秘的工具，叫做“Product Studio”，可以让这 10000 人同时有条不紊地工作，每晚组装每个人的代码，不间断地发布新版本的 Windows。

如果你是互联网公司，可以使用Teambition和禅道；

制造业，可以使用MES、ERP等软件。

一个不被工具管理的生产过程仍然是一个工匠。

3、服务工具

客户打电话投诉，工程师问了很多问题华为客户关系管理分析，但解决不了，只好转给高级工程师。高级工程师也问了很多问题，但都解决不了，就转给了专家工程师。专家工程师又开始问了……

客户非常生气。同样的问题，为什么要问三遍？

我该怎么办？用工具。许多公司都在使用客户关系管理系统CRM。电话一打进来，就说明他打了几个电话，遇到了什么问题，怎么解决的。

没有工具管理的服务流程，满意度完全取决于心情。

4、管理工具

项目金额是多少，需要谁审批？事假、年假、病假、加班，如何申请，如何补贴？如何一步步跟进会议邀请、会议纪要、执行结果？

使用工具。比如OA系统。 OA系统可以自己搭建，也可以用钉钉、企业微信。

如果没有管理公司流程的工具，长大后会很混乱。

如果规模小，有办法建立制度，依靠人的监督，但如果规模大，就必须借助工具来实现。

另一类是初创企业，业务还在探索中，

从企业诞生的过程来看，一般来说，先有人员组织，后有过程。因为原因很简单，流程是对业务的模拟，是复制的最佳实践。但在公司诞生之初，业务、商业模式、产品往往还在打磨中。所以，此时企业保持效率的方式，其实是人为法则，决策迅速，灵活应变，依靠公司的能人。

这个时候，当团队规模不大，没有太多沟通减少的问题时，有基本的流程规范来保证基本的支撑业务，不适合用过于标准化的流程来约束。

此时，构建流程的最佳方式是问题驱动。如果出现问题，快速制定补丁流程，优化解决实际问题。那么，考虑到一定的长期发展弹性就好了。随着企业的发展华为客户关系管理分析，各个环节的流程可以有效的接入网络，建立企业的流程体系。

当然，这是一般规律的方法，结合企业的实际情况，还有很多难点，后面会讲到。

简而言之，流程构建从时间维度考虑企业的发展阶段和业务阶段。应考虑空间维度。流程的层次结构和流程建设的实施不仅是文件，而且是流程机制，包括管理系统和管理工具的构建。只有这样一套流程操作和PDCA才能有效运作。

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