企业培训体系建设面临什么样的挑战？(一)_？

企业培训体系的建立面临哪些挑战？

随着企业间人才竞争的加剧，企业越来越重视员工素质和能力的提高。为此，企业每年都投入大量的人力、物力、财力来推动员工培训。

唐代伟大的政治家魏征在《谏太宗十思》中写道：“求树老者必固本，欲行远者必疏其泉”。

培训体系建设是企业人才发展的基础和源泉。构建有效的培训体系，盘活企业内外部培训资源，是企业持续拥有高素质人才的重要保障。

古往今来，想要有所成就的人，无非是把“道”、“技能”、“境”三要素结合起来一、。而这三者结合的威力也是相当惊人的。

培养体系的建设，也离不开“明道”、“优术”、“正”的有机结合。

“明道”就是坚持正确的培训理念，包括培训管理者重新认识企业管理培训的使命； “优”是以“3C”为核心，构建企业培训能力，采取有效的培训方式，包括培训的两级管理和培训全过程运作的“七步法”；而“利用”就是为员工创造良好的学习环境和学习氛围，包括构建学习生态系统和创建学习型组织。

培训经理如何重新思考培训的使命？

培训的两级管理应该如何进行？

以“3C”为核心的企业培训能力建设包括哪些方面？

如何利用培训资源构建学习生态系统？

“七步法”——训练全过程包括哪些步骤？

认可培训的使命和价值

从传统培训管理者的角度来看，培训的使命非常明确，体现在公司的年度培训计划中——年度培训人数、重点培训项目、课程开发、讲师培训等。

培训经理围绕这些年度目标，开展培训需求调研、设计培训方案、进行课程开发、培训讲师、组织培训课程。他们希望在年底总结培训的价值。反映在报告中。

但是，企业家真的关心这个吗？

从业务运营的角度来看，公司每年都会投入大量的教学经费和相关资源用于员工培训。通过这些投资，培训部门将培训项目、讲师数量和开发的课程作为结果报告给老板。

这不是一个商业想法。创业者投入的每一分钱，都不是为了换取学员的数量和课程的数量。这些是过程输出。创业者真正想要的是通过培训创造出实用、好用的产品。人才。

站在创业者的角度，他并不关注今年培训了多少人。他关注的是产出，即生产出来的“产品”给企业带来了什么好处。可以重点关注三个方面：

首先，您组织的培训对企业的积极影响在哪里？比如新引进的资深专家要和我的创业团队一起努力。你的企业文化培训对他们有用吗？

第二，可以通过培训获得的人在哪里？老板可能会说，经过培训，我现在缺少营销经理或研发人才。现在训练完成了，如果有这个人，拿出来看看是谁，我就用；

第三，员工真的通过培训提高了自己的能力吗？比如这个人的管理能力比较弱。通过这次培训，这个人的管理能力真的提升了吗？

其实培训要有经营理念，这是认清培训使命的基础。突破传统培训管理思维，跳出“培训上培训”的旧模式，树立“大”培训体系建设理念，从更高层次影响组织，引导和引导学生思考，关注培训后转化应用，这才是企业培训的真正使命。

如何有效地“跑”训练？可以从以下几个方面入手。

8.1.1 从战略地图到学习地图

“培训部门应该是公司整体战略规划的一部分，他们必须了解我们的业务需求，因为培训与业务需求息息相关。因此，他们首先了解我们的业务战略，并知道培训如何影响它；其次，确保进行差距分析，以了解我们最薄弱的领域在哪里，差距在哪里，以及如何通过培训来填补这些差距。”

——采访某公司CEO

首先，要认识到内部培训机制在企业多个层面的作用，才能有效地将战略与培训联系起来。

(1) 培训是企业管理的工具和方法。培训可以直接将企业高管对企业管理理念的理解传达给员工，通过企业管理理念和发展战略的展示引导员工发展。与企业发展目标统一，使培训成为员工与公司沟通的“桥梁”。

(2)培训是推动企业战略转型的切入点。在企业转型的背景下企业价值体系解析与构建，企业的核心竞争力往往需要重新明确和定位。

培训作为塑造文化和环境的工具，承担公司战略向上，围绕战略重点加强培训针对性，根据组织业务需求所需的核心能力，实施订单式培训。培训的作用通常是企业变革的推动者。

(3) 培训是一个公司人才战略创新和实施的出发点。公司的人才战略是采取以外部人才招聘为基础的“引进来主义”还是内部培训，差别很大。

世界知名企业建立了系统完善的培训体系。培训不仅是提高员工技能、知识和素质的手段，也是吸引和留住人才、培养一大批具有高度认可度和忠诚度的员工的重要手段。因素。

其次，要制定与企业战略相匹配的人力资源战略，找出与“人”密切相关的成功因素。人力资源战略是企业的职能战略，战略性人力资源管理应通过人力资源整合带动企业核心竞争力的形成。

例如，为适应公司国际化发展战略目标，公司势必实施“国际化直通战略”等人才发展举措，解决人才培养瓶颈，实现高效、批量复制国际化人才，形成一整套完善的人才培养模式，满足人才供给。

企业战略的制定和实施需要通过有计划的、系统的学习来提高组织和个人的能力。因此，学习地图绘制是必不可少的。

从战略地图到学习地图，企业培训体系的完善不应局限于培训相关的各种“内循环”模块，它需要企业将培训置于更大的环境中，从企业战略 从一开始就构建“大”培训体系，从企业发展方向和内在驱动力等方面有效提升企业内训效果。

8.1.2 战略培训体系建设

战略培训体系以公司战略规划为指导，以岗位上的人才胜任力模型为基础，以创新的课程体系为支撑，以强大的内部讲师团队为后盾。系统。这样的培训培训工作既满足了公司组织发展的需要，也满足了人才自身职业发展的需要。

企业在建立战略培训体系时，需要按照以下方法对企业战略进行解码，实现人才培养与企业战略的有效衔接。这里有三个核心任务。

一是核心人才需求分析。列出行业的人才需求，即需要哪些普通人才、中级人才和高级人才，哪些是对战略成败有关键影响的核心人才，并基于此制定人才需求分析报告人才供给与行业发展趋势。

二、关键能力图构建。锁定核心人才范围后，可以进一步总结人才的核心能力，或者提炼出具有前瞻性的人才模型。战略培训体系的特点主要是基于能力提升，实施订单式培训方式，结合岗位能力要求和对标企业的理解，制定相应的培训课程，帮助学员达到所需的能力。

三、关键人才识别与能力评估。将高潜力人才纳入培养工作，辅以储备人才管理等配套机制。完成以上三项任务后，培训目标设定和重点培训项目设计基本完成。

例如，迪士尼乐园的策略之一是“为游客创造乐趣”。对园区游客的整个行程进行分析后发现，游客在体验各种游乐设施时很开心（这是他们消费的目的），但这仅占整个游玩时间的1/4，而3/ 4 他们一边排队，一边休息，一边用餐。 “如何快乐排队”成为“为游客创造快乐”的关键，园区导览员成为最值得关注和培养的。基层员工，他们是迪士尼的核心人才。

这颠覆了传统的重点人才划分。据此，迪士尼斥巨资为导游（包括清洁工）设计了专门的培训项目。这一措施也使迪士尼成为最成功的娱乐公司。与最好的雇主合作。

8.1.3 谁是第一培训负责人

在企业中，推动人才发展的力量有四种，包括：高级经理/业务“一把手”、人力资源经理、员工的直线经理和员工自己。

在传统的培训工作中，大家都认为人力资源部的领导或者人力资源主管是公司培训的第一责任人。

但是，在战略培训体系中，培训是企业中每个管理者都必须掌握的领导技能，而企业的最高管理者或“最高领导者”是培训的第一责任人、第一培训师.

杰克·韦尔奇执掌通用电气的 20 年里，培养了 2.70,000 名中高层管理人员。松下幸之助也有一句妙语：“松下电器公司是制造人才的地方，也是制造电器产品的地方。”他认为事业是人为的，人才的培养是重中之重。换句话说，如果不培养人才，您就无法拥有成功的职业生涯。

培训体系建立之初，要争取高层参与体系的设计，并定期请高层管理人员对培训体系的完善提出建议，让高层管理者成为培训体系运行的保障。

同时，培训最重要的作用是宣传和贯彻企业的理念和理念。没有企业高层的推动和牵引，无法达成组织成员的共识，培训也难以开展，难以达到最佳效果。

企业高层不断倡导并践行人才培养的重要性，使各业务部门的管理者和各级员工重视人才培养，支持人力资源部的工作，形成良性循环内部人才培养。

同时，企业高管自身也承担着培养下一级人才和接班人梯队的任务。他们培养了员工的意识和决心企业价值体系解析与构建，这将促进继任者梯队的人才培养和选拔。

可以说，企业的高层管理者或“一把手”是企业人才培养项目成败的决定性因素，其带动作用是持久的。

人力资源经理是企业人才培养项目的设计者，组织实施“选、用、育、留”的一系列人才培养活动。他们工作的影响力很大程度上取决于企业“一把手”给予的支持。

员工直线经理需要充分利用员工的能力来实现团队的业务目标。他们最了解企业对人员能力的要求以及团队当前能力的不足。

因此，员工的直线经理应直接负责员工能力的提升，与人力资源经理分担人才培养的责任。员工直线经理不仅是员工培训的直接负责人，也是员工培训福利的定义者和受益者。

员工本身就是人才培养工作的参与者，提供企业所需的各种技术和实践经验，也是企业人才培养项目的长期受益者。一个在人才培养方面做得很好的公司，对内部员工的吸引力是持久的。

在上述四类促进企业人才培养的责任主体中，除了员工自身对自身能力的提升负有责任外，企业高管、人力资源经理和直线经理还要承担人才培养的重要责任。

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