干部管理要回归制度、回归管理体系管理的方法体系

干部管理要回归制度和管理制度，要用管理方法制度，而不是短期的、运动式的处理方式。

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干部要交给系统管理，不交给思想，也不交给领导。回归制度，相信制度的力量。

01

干部是特殊的人力资源

从人力资源的角度来定义一个干部，一个干部具有以下三个特征。

第一个特点是，干部在人力资源和管理系统中是一个职位，而不是职位。在中国，干部是最容易联想到的职位，但在企业中，干部实际上是一个职位，是企业中必不可少的职位。但是这个职位很特别，特别的是这个职位有下属，也可能有上级；员工没有下属，只有上级。

第二个特点是，干部岗位负责三种表现，与其他岗位不同。一是对自己的表现负责；二是对组织的绩效和部门、团队的绩效负责；三是对下属的业绩负责。这是干部的特殊性，与组织绩效、薪酬绩效密切相关。

第三个特点是干部岗位是一种特殊的人力资源。所谓特殊，就是不是人人都能当干部，因为很多都是来自天赋、理解、实践。对此，一些企业的认识还没有到位。比如很多公司的职业设计是员工表现好就可以升职。事实上，干部需要特殊的管理能力、管理能力、人力资源能力等许多特殊能力，这就是岗位的特殊性。

为什么现在互联网公司如此重视干部管理？阿里巴巴有政委制度，小米设立了干部部。这是一个很好的现象，说明这些互联网公司和新经济公司已经开始重视管理。经济可以虚拟，但管理不能，所以他们在回归传统企业的人力资源管理或企业管理，老老实实补课。

多年来，许多互联网公司已经倒闭。可能存在商业模式问题等问题，但最重要的是他们跑得太快，招人太多，管理跟不上。管理 200 人很容易，但管理 2000 人需要一个管理系统。互联网可能带来颠覆性的商业模式，但管理的基本规律不能被推翻，管理的常识也不能被推翻；管理体系框架的课程不能错过，否则就会发生事故。

在此基础上，大家开始关注干部部门的设立，至少要先建一个组织。设立干部部门这样的组织，其实并不是什么新鲜事。在我们的党政体制中，组织部和人事部并存，这种机制长期存在。

02

干部的首要作用是承担责任

为什么企业如此重视干部？

首先，由于干部——负责的主要官员的特殊作用。任正非历来称干部为首长。在公司的文件中，员工发现任正非的讲话有错别字。“主管”写成“总干事”，任正非说的却是“总干事”。首席官是一把手，一把手负责整个组织。不一定只有一名首席官。在《亮剑》中，李云龙是大将，赵刚也是大将，一个是军大，一个是政大。大官强调责任更多，应该对自己管辖和控制的一切负责。

二是各级干部肩负着传承、培育、延续企业文化的重要使命。在企业中，普通员工往往很难见到老板，尤其是大老板，只能通过演讲、故事和传说来了解他们。干部自己练习。他们需要很好地领导团队，让下属认同老板。因此，他们必须肩负起文化传承的责任。

三是干部肩负人力资源培训责任。现在很多干部“不干正事”，眼睛只盯着业务，这就是所谓的“眼见为实，没有一个人”。他们都是“伟大的个体经营者”。修养，不注重文化建设，不注重氛围建设。

原因是很多干部是专业的，他们自己做得更好，他们是业务专家而不是管理专家。他们缺乏自身领导力的提升，甚至连概念都没有；他们只是认为生意很好，不管以下。” 鸡飞狗跳。”这是没有组织的力量，没有团队的力量。加强干部管理，要让各级干部承担起人力资源管理的责任，这是需要做到的各级干部，否则，人力资源管理就没有立足之地，这是干部的特殊作用。

干部的作用很大，责任也很大。但另一方面，干部也容易出问题。一个干部出了问题，影响很大，会影响一整群人；如果员工出了问题，损失和负面影响相对较小。“没有坏员工，只有坏干部”是真理，就像“没有坏孩子，只有坏父母”一样，是真理。员工的很多问题都是干部造成的，因为对干部的管理不到位，下属就会出现问题，比如干部懈怠、不进取、保守、安于现状等等。为什么说“路线确定了，关键在干部”？就是要强调干部责任重大、影响大。

在华为，员工有问题就得惩罚“首席”，这是因为责任。

2019年1月，任正非提出“三淘汰”：一是淘汰庸才干部。是一个整天坐着，没有追求，没有挑战的干部。二是摆脱懒惰。在华为，从广义上讲，懒惰是腐败的一个组成部分。一个干了20年到30年的干部，觉得是时候休息一下，好好平衡一下生活和工作，奋斗的精神就会消失。干部的斗志一旦消失，团队的斗志也必然会消失。三是除掉“南国先生”，也就是下定决心的人。

任正非在致辞中说：“华为已经进入战时状态，不能再陶醉于过去的成功，也不能再把自己的利益和自己的得失如此当回事。” 这是为了强调使命感。冯仑曾经说过一句经典的话：“自己的事不成事，别人的事看重，这叫使命感。” 所以，干部要看到组织的业绩、公司的业绩、公司的利益。如果他整天只为自己的利益着想，就不叫干部了。

03

将干部交给系统管理

干部队伍建设和干部管理问题实际上是每个组织都面临的问题。中国古代各个朝代，皇帝都是干部。有“明君治官不治民”的说法。抓住干部的牛鼻子，就能解决更多的问题。

改革开放40多年，中国企业加强干部管理的时机已到。很多企业已经二三十岁了。由于他们的辉煌成就和良好的个人收入，他们中的一些人偷懒了，认为是时候偷懒了。因此，如何从制度和文化上激发干部的斗志，是公司走得更远的一个非常重要的课题。

干部管理和干部建设几乎是与人力资源并行的问题。把范围缩小一点，这些问题最终都会回到系统上，回到系统管理和系统管理上。中国企业从不缺乏创意。无论是治理理念还是公司治理理念，都是先进的、高水平的，但好的理念并没有形成好的实践。形成扭曲，产生“剪刀差”。为什么会出现这样的问题？是因为系统建设。

无论是阿里巴巴、小米还是华为华为人力资源管理的优缺点，设立部门很简单，但系统建设才是核心。没有制度建设，干部的所有问题都难以解决；没有体系建设，就只能是一场运动。

1996年，华为市场部干部辞职，被称为“华为首创，干部可上可下”。是系统让人们上升或下降，而不是人。所以，我们必须回归制度，相信制度的力量。

也就是说，干部应该交给系统去管理，而不是交给思想，也不交给领导。人很难伤害别人，就连领导都无法承受。

回归制度，需要从干部选拔、培养、用人、留任等制度体系入手，构建制度体系。没有这四个系统，管理就变成了应对、逐案、讨价还价。企业要建设干部铁军，铁军靠的是组织和纪律，不是靠谁。

事实上，现在很多企业都没有干部管理制度，干部管理放在人力资源部，没有相对独立的制度。但是，干部是特殊的人力资源，对于特殊的人力资源，需要依靠系统的系统来管理。

04

华为干部管理八项制度

这个系统的制度体系是什么？在华为，已经存在什么？

一是干部档案管理系统。许多企业只有传统意义上的档案。华为档案管理系统包括培训记录、个人诚信记录、个人绩效记录、个人奖励记录。它汇总了过去干部的一些非常重要的基本信息，形成一个数据库。

二是干部岗位管理制度。这里需要指出的是，职位管理是很多企业人力资源管理中的“跛脚”，一直被忽视。职位不同于职位。岗位是人力资源管理的基础，是人力资源管理的平台。没有职位管理，人力资源就会失去基础。这是因为所有的人力资源活动都是基于职位平台的。在华为的人力资源管理体系中，职位是核心。有了位置系统，操作变得简单。

华为人力资源管理系统中的岗位体系包括岗位描述和岗位评价，两者相加形成岗位管理。例如，每个部门设置多少个副职，多少个助理，都是由系统决定的。是否需要副职，副职与一把手的薪酬差异需要制度规定。为避免副职过多，华为在职位管理中规定，副职的职位级别比专职职位低两级。这样，差距就扩大了。如果你只低半个等级，所有的副职都会上去。华为北京研究院有10000名研发人员，但只有一名主任，没有副主任，也没有导演助理。这是根据位置设置的。

职位是在系统中设计的。什么样的职位需要分配副职，什么样的职位需要分配助理。这些基本任务交给系统，而不是领导。干部管理要弱化岗位导向，强化岗位导向。

三是干部资格制度。很多企业对什么样的人可以当干部也有一定的条件，但大多不依赖措施，导致标准的灵活性较大。

“2”是指干部的两个职责：一是干部要“种粮”，判断一个干部好坏的标准就是“种粮”与否，让你管理一个部门，如果钱分配了，你给公司带来了什么？，其实就是绩效责任；二是“不能种粮”就需要“肥沃的土壤”，比如基础管理、文化建设、流程建设等。今年虽然没有“五谷丰收”，但会提供“粮明年收获”。根据。

“4”是四种能力。“5”是五项素质，如任务管理、目标管理等。“8”是干部的八项规定。这八项规则虽然是软约束，但实际上是在向我们党学习。在中央“八项规定”出台后的第五天，华为推出了干部八项规定。各级干部都要宣誓。“9”是九种品质，主要是组织、顾客和个人三个方面的九种品质。“2、4、5、8、9”有人说，提出这些制度，对干部有牵引力，对干部培训有方向。

四是干部绩效管理制度。这方面华为是最有实力的，KPI考核是华为管理的重要工具和手段。绩效管理制度是衡量干部“打谷子”的标准。在岗位资格的评价中，绩效是核心，也是关键。华为的岗位资格体系和干部绩效管理体系都有公开书籍，这里不再赘述。

五是干部选拔制度。华为实行平等权利、决定权和弹劾权的“三权分立”，避免了少数人的命运由少数人决定。通过“三权分立”，避免了干部任用腐败。

人事腐败是最大的腐败，教训值得我们重视。在华为，你找上级也没有用，因为决定你升迁的不是你的上级。比如，华为长期坚持淘汰基层干部，从不给干部“保险”，而是给干部施压。

春节回老家时，我去以前的中学看看。现在已经变成了工厂，但墙上还有八个字：团结、紧张、严肃、活泼。我认为这是组织的四个措施，一个好的组织应该是团结的、紧张的、严肃的、活泼的。

早期，华为干部的提拔是不拘一格的放弃人才，看好就提拔；后来就变成了“曲折”式的成长，也就是要有经验，不能坐“火箭”。要想升职，两个部门都要做好，这就是经验的积累。

同时，所有华为干部的任期均为两年，包括任正非。华为干部的事前公示是一个非常重要的机制。下属和其他人可以报告公司不理解的事情。华为的道德办公室也可以进行调查。如果有事实和证据证明某个干部确实不光彩，即使已经上任，也可以直接弹劾。这是对干部的监督，也是对干部的尊重。可以说，做干部往往是不人道的。

六是后备干部培养体系。中国有很多企业，尤其是民营企业，干部老龄化严重。当年跟老板创业的干部老了以后，后备干部跟不上，出现了代际断层。华为用好“学生兵”。华为的干部也来自“学生军”。“空降兵”很少。“空降兵”在华为无法生存。新人的成长，需要后备干部的培养体系。在部门层面，华为是一个干部岗位，可供选择的人很多。

七是干部培养体系。现在经常说赋能，但赋能并不是简单的训练。华为后备干部的14支战略后备队没有师资。我做过辅导员，但实际上，我只是一个观察者。我不讲课，只讲案例。案例教学，大家互相争吵，互相竞争。这是从实践到理论再回到实践的过程。这是干部成长更快的途径。

当然，干部培训需要一定的知识培训，但华为的干部培训是收费的。2018年，华为大学销售收入超过20亿元，利润2亿元。只有赚钱才能健康发展，而不仅仅是公司的资助。这个收入从哪里来？

干部培训需自费；他们需要自己购买课本，而且课本很贵；到总部学习的旅费和住宿费自理。而且我还要扣几天的工资，因为我去读书了，不应该发工资。这是为了给自己赋能，给自己一个很长的路要走。

这实际上是一种机制。学习是自愿的，你可以不学，但是干部档案里会有你是否参加过培训的记录。下一次你提拔一个干部，你就出局了。这就是制度的力量，规则的力量，相信它。

八是干部工资待遇制度。这是与工作有关的。华为有自愿减薪机制，已启动两次。《华为基本法》也有这一条款，即当公司业绩未达到预期目标时，干部将不得不减薪。很多企业一发生事故就裁员，员工成为企业业绩不佳的最终替罪羊，但华为首先自动为干部减薪。2002年，包括任正非在内的所有华为干部都自动减薪10%。2015年，因消费BG和企业BG未履行业绩承诺，公司全部承诺未履行；两家BG的董事长和总裁都没有收到一分钱的奖金。同时，公司9名EMT成员中有7人零奖金，包括任正非和前董事长孙亚芳。华为当年发的红利是125.3亿元，但上述都是零红利。

这就是：如果公司好，你就拥有一切；如果公司不好，首先倒霉的是干部。有人说，对干部太残忍，受不了。有这种想法的人不应该是干部。干部要有头脑，不能与公司分担生死，失去干部资格。

面对新时代干部所遇到的诸多问题，要回归到一般管理意识，加强干部管理的制度建设、制度建设和机制建设。这是核心。这三个方面要补齐短板，系统化。目的是以制度和规则作为干部管理的依据，作为干部培养的依据，作为干部激励约束的依据。这样，干部队伍的成长会更快，干部自身的能力会更快提高，干部能提出的业务问题等问题就会更少，因为系统可以不断补充。

因此，关于干部管理，我提出的核心观点是：干部管理要回归制度，回归管理制度华为人力资源管理的优缺点，用管理方法制度，而不是短期的、运动式的处理方式。此事。

干部管理制度化的制度一旦建立起来，就可以在未来很长一段时间内发挥作用，并且具有可持续性、可复制性和可靠性。如果组织做大了，干部管理系统可以快速复制到下属组织或分支机构，不再依赖一个人或几个人来操作。

制度永远有效，让制度、规则、机制、管理体制监督干部管理，更加可靠。

05

从华为的经验看新时代干部管理的问题与挑战

我们说干部管理要学习华为的经验，并不代表华为的干部队伍建设和干部管理没有问题。在我看来，华为的干部队伍其实也存在一些问题和挑战。这些问题不仅限于华为，实际上是当今中国企业面临的比较普遍的情况。

一是年轻干部抗压能力差。现在华为很多干部都很年轻，80后、90后占比越来越大。他们在公司的人生经历、时代、时间点各不相同。这一代人很聪明，但他们在生活中经历的艰辛较少。他们没有经历过苦难。我们常说，苦难成就了华为。生活中的艰辛和经历，也造就了优秀的干部。

二是斗争精神减弱。经过30年的发展，华为的懒惰、缺乏进取心、容易繁荣、奋斗意志薄弱等问题也体现在干部身上。华为所说的斗争首先是思想斗争，但现在的干部普遍不读书，不使用微信。当然，这也是大环境的原因。没有阅读，干部就无法成长，缺乏持续学习的能力。公司在发展，对干部能力的要求越来越高。如果干部之间的差距太大，即使有机会，也会很尴尬。

第三，复杂环境下需要宏观视野。华为走到今天，面对复杂的环境和不确定性，干部需要在宏观视野、国际视野、“仰望星空”方面做得更好。当然，这取决于两个方面：一是公司的赋能；另一个是自强（更多的责任要靠自强，时间不能浪费）。

四是干部的态度和责任。面对新的挑战，我们必须从宏观的角度思考，正如任正非所说，我们必须从一杯咖啡中吸收宇宙能量。此外，管理人员还应承担人力资源管理和领导部队的责任。在华为，很多干部不做官还好，当官了，脸就变了：说话的语气变了，走路的方式变了，脾气也变了。善待下属的方式必须是爱，而不是纪律、批评或压力。强化干部人力资源管理职责，关键是看干部如何带兵。将军是士兵的灵魂，干部要成为团队的灵魂；军人是将军的勇气，带领一群高手，更加自信地战斗。干部要培养下属，承担责任。有的干部自私，怕受训后下属压倒自己；有的干部不重视这个问题；一些干部没有能力培养下属。

五是企业文化的传承。干部承担起传承企业文化的作用非常重要。有很多管理者学识少、理解不够，只靠自己的职称来管理；如果你认为我是领导者，你必须听我的。这种管理迟早会被淘汰。

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