SSP系统如何进行有效的广告商业化变现？（上）

作为媒体，搭建SSP系统后如何有效的将广告商业化？光有制度是不够的，媒体还需要组建商业团队，构建商业能力来增加广告收入。

一、商业团队建设

广告变现具有规模效应。只有规模达到一定程度，商业化团队带来的收入增长才能覆盖商业化团队本身的成本。因此，商业化团队也应该根据媒体的规模进行调整。

介质尺寸的划分不是一成不变的。不同类型的媒体具有不同的流量属性，不能一概而论。在这里，日活跃度低于50万的分为小媒体，日活跃50万到200万的分为中型媒体，日活跃度200万。以上分为大媒体。

在实际工作中，商业化团队的规模和能力建设的水平取决于媒体对当前流量和市场情况的判断。此外，将中间办公室商业化的公司不在讨论范围内。

1.小媒体

在这里，每日活动少于 500,000 的媒体将被归类为小媒体。目前市面上有很多这个级别的小型开发者团队。一般来说，这些团队一般没有专业的商业运营和商业化团队。增长和实现取决于第三方。

当媒体规模较小（日活跃用户少于10万）时，商业化一般不需要专门的团队，甚至不需要专业的商业运营。在这个阶段，媒体需要考虑如何增加他们的用户数量。货币化需求的优先级低于增长。在这个阶段，将设置媒体开放屏幕和一些信息流广告位。可以通过穿山甲或者第三方聚合实现，也可以做一些成本回收工作。

媒体规模达到 100,000 到 500,000 DAU。具备一定的流量基础，商业变现具有现实意义。这时候就需要专业的商业运营来进行变现工作，包括广告位的分配、流量销售策略的调整等等，都需要商业运营的参与。变现系统仍然可以通过穿山甲或其他第三方进行聚合，但流量销售规则可以灵活多变。在这个阶段，商业化可以提升到与增长相同的优先级。

在采用第三方聚合变现系统时存在一些问题，例如如何考虑聚合SDK的能力，如何降低第三方SDK带来的合规和隐私风险等。媒体规模，最终自建的聚合变现系统可以有效解决这些问题。

2. 媒体媒体

如前所述，广告变现市场本身就是媒体与上游的博弈。当自媒体规模达到50万到100万的DAU级别时，自媒体开始有资本和上游玩。在此期间，当媒体希望进一步提高变现能力时，可以考虑构建自己的聚合SDK。

与第三方聚合相比，自建聚合SDK的缺点是需要人力开发和维护，但优势也很明显。

如果要搭建自己的SDK，则需要组建相应的产研团队、商业产品、客户端研发、服务器研发、测试等，具体人员配备需要根据媒体的需要进行调整。

构建自建 SDK 并非易事。上一篇虽然简单介绍了系统的架构，但在实际开发过程中，多个SDK的耦合、与上游的沟通、联调都是非常艰巨的任务。耗能。因此，还是需要一定规模的媒体推荐自建聚合SDK。

当媒体规模达到DAU百万级别时，您可以建立自己的业务团队。对于这样规模的媒体，联盟往往会有一些扶持政策，包括返利激励、商业化咨询服务等，这时候商家就需要与联盟保持联系，以获得扶持和政策优惠。联盟的。

此外，企业还可以直接从市场获得预算。如果是相对垂直的媒体，可以从市场中找到自己用户群的预算需求，对增加收入有很大帮助。

3.大型媒体

当媒体规模超过200万DAU时，这种规模的媒体往往在市场上有一定的知名度，是各大网络联盟的KA。这时候媒体可以考虑搭建一套完整的广告系统，包括DSP和私有ADX。他们还需要建立一个大数据团队和一个算法团队。同时，业务团队的规模和重要性也需要增加。

搭建自营广告平台，一方面可以绕过广告联盟，直接与市场大预算方（如淘宝、拼多多）合作，减少广告联盟的损失；另一方面，优质流量销售的主动权可以掌握在自己手中，可以灵活选择广告主和交易方式。比如可以选择PDB或者PD交易模式，为高价值广告主提供优质流量，同时可以更好地控制广告风险。例如广告素材等。

此外，自营广告平台还可以通过导出SDK或API获取外部流量，扩大流量池，提高媒体作为渠道的议价能力，帮助业务团队与预算方协商获得更高的预算。

同时，您还可以通过低买高卖的形式获取差价，返利获取进一步的收益。此外，更多的流量交易可以更好地优化自身算法，提高算法的能力和效率，回馈自身的商业化能力。

其实此时整个广告系统已经初步变成了一个广告网络。国内市场的主流广告联盟基本上都是这样一步步做大做强的。

广告市场也有马太效应。流量多的affiliate可以获得更多的预算，反之，预算多的affiliate很容易获得更多的流量。国内市场的主流广告联盟基本上都是这样一步步做大做强的。

二、商业工作

商业化团队主要承担业务、运营、产品三个角色dsp广告 市场开拓能力，各司其职。但是，一些规模较小的商业化团队也有重叠的功能。例如，运营承担了扩大上游和连接联盟的部分工作。承接部分商品化方案输出工作等。

1.商业

商务团队是整个商务团队中最接近市场第一线的。一般有专职业务的媒体，甚至业务团队，都有一定的流量。业务方面，主要任务如下：

第一点是上游市场开发，上游包括DSP、大预算方、直接客户广告商和品牌广告商。这里的业务就是承担流量销售的工作，找到预算方，向预算方推荐媒体流量，制定交易方案，最后促成交易。第二点是维护与联盟的关系。对于大媒体，尤其是自建广告平台的大媒体来说，虽然有意愿和能力绕过广告联盟，直接面对预算方，但广告联盟具有存在意义和市场意义。广告联盟的地位、成熟的算法和海量数据，是普通媒体无法企及的。因此，虽然预算方和媒体方都希望能够直接交易，减少中间商赚取差价，但还是要和广告联盟打交道。在这种情况下，业务需要与联盟保持沟通，维护与联盟的关系，从联盟获得更好的政策支持，及时获得联盟内部的预算方向和实现建议，才能为联盟带来更好的收益。媒体。第三点是研究市场，获取市场信息，同步内部部门及时跟进市场。市场信息主要包括当前和未来的预算、竞技分析、新玩法、政策变化等。比如淘大今年减少了对穿山甲的投入，所以在获得淘大预算的时候，需要调整流量分配策略。再比如，在监管趋严的背景下，一家工信部的安全解决方案提供商也成为了市场的宠儿。这时候也需要联系对方进行合规咨询。

对于企业本身来说，最基本的就是要有外向的性格和积极的扩张态度，还需要有较高的情商才能保持良好的合作关系，此外还要善于思考和能够敏锐地感知市场的变化。

2.操作

运营团队的日常工作其实就是不断的进行A/B测试，探索当前最优方案，获得更高的回报。如何配置流量销售策略，向哪个上游销售流量，如何区分用户，如何调整ADLoad等，这些任务都需要商业运营来完成。

虽然现在所有的联盟都支持Header Bidding模型，但是联盟的后端模型还不完善。因此，未来一两年，招标+瀑布模式仍将是市场主流，商业运营仍需大量投入。精力在流量销售策略的调整上。

商业运营也需要深入APP团队，参与APP的工作。首先要参与APP选型和立项，从商业化的角度判断APP选型能否有效实现dsp广告 市场开拓能力，并给出实现建议。

那么如何判断APP能否有效变现，主要考虑adload和目标用户群。 ADload决定了APP能否提供有价值的广告位，能否提供更多的广告库存，目标用户群决定是否可以从市场上获得溢价预算。

APP后期上线后，在每日更新迭代版本中，需要从商业化的角度提出需求或建议，明确APP调整对商业化的影响，调整广告策略以这个为基础。 .

此外，商业运营还需要配合交付团队，根据交付节奏和交付渠道，实时调整策略。

现在投放方往往支持双标和关键行为，让媒体在投放过程中对目标用户进行筛选，这样从商业化的角度，可以给出商业化需要的目标用户。归根结底，广告政策是按用户配置的。

所以连接增长端和变现端是非常重要和有意义的。同样的投放节奏也会影响商业化工作。

扩大购买量自然会导致每用户价格的上涨，最终会影响整体的投资回报率；如果增长方近期打算增加购买量，那么商业化可以提前与上游沟通，争取更多的广告预算；同样，如果近期预算端会有较大的改善（比如电商节），那么商业化也可以同时增长，提前增加购买量。

对于商业运营来说，最基本最核心的就是数据分析能力。事实上，很多商业运营的学生在大学就读过数据分析相关的专业。

此外，商业运营还需要良好的沟通协调能力。在以上两种能力的基础上，快速学习广告商业化的相关知识，积累市场经验，需要时间。一般来说，优秀的商业运营至少需要三年的时间积累相关经验才能独立。

3.产品

产品的工作主要围绕广告系统展开，主要包括以下三点：

第一点是广告系统的建设，包括前期的广告系统建设和不断获取运营需求，优化系统，让系统更实用。同时，媒体DAU越高，对系统的要求也越高。第二点是广告形式的创新。传统的广告形式主要是开屏插屏信息流横幅激励视频。其实有些广告是可以由媒体自己渲染的，所以商业产品可以在此基础上进行。优化样式和交互以提高转换效果。对于品牌广告产品尤其如此。第三点是策略优化。如何通过机器学习自动调整广告策略降低人工成本，如何在交易规则中挖掘利润空间增加收益，如何利用算法提高广告与用户的匹配度，这些都是商业产品需要做的工作在政策优化的方向上进行。

从以上三点可以看出，对于商用产品的能力需求也分为不同的方向。第一点更多的是中后端产品的能力需求，第二点更多的是前端产品，第三点更多的是前端产品。重点是战略产品，所以经常看到产品学生从非商业产品转向商业化，或者商业产品学生转向SaaS。