陈春花教授：数字技术对组织管理影响的根本出发点

题词

2022年3月26日，第61届北京大学国家发展学院EMBA论坛召开。本文基于陈春华教授、北京大学王宽城讲座教授、国发院BiMBA商学院院长的演讲。

过去几年我主要研究数字技术对组织管理的影响。在和大家分享研究成果之前，先说一个很有趣的现象。

目前我们都在讨论数字化，包括企业的数字化转型以及个人的数字化生活、学习和交流等等，但是当我们真正想把我们的工作和生活方式数字化的时候，我们觉得会有很多不舒服。

过去我一直在研究企业的数字化转型，但我发现企业真正转型成功并不容易。尽管企业的大部分市场和客户价值已经开始数字化，但企业难以跟上，企业仍然更习惯于线下的工作方式和线下形成的业绩。调查发现，新冠疫情加速了数字技术的应用，数字化转型是企业发展的必然方向。企业是否具备数字化能力已成为企业发展的分水岭。然而，

考虑到这一点，我开始研究数字技术对组织管理的影响。

我首先从客户端发现了问题。数字技术下，商业模式、产品、服务等各种创新为客户带来了许多新的价值体验。作为一名管理研究员，我关注的是新客户体验背后的支持。企业管理是否有新的规则来提供这些新服务？

这是我研究问题“数字技术对组织管理的影响”的基本出发点。

两个研究主题的由来

数字技术对社会的最大影响在于改变人。例如，人际交往的方式发生了变化。以前是写信、打电话，现在更多的是网上交流；人们获取信息的来源发生了变化。他们过去阅读书籍和报纸，但现在他们在网上浏览大量信息。企业管理的主要对象是人。当人发生变化时，组织管理的模式也必须相应地发生变化。

在数字化技术下，企业中与人相关的重要变化有四个——人所在的工作场景、人所在的组织形式、人参与的业务、人传递信息的方式。因此，评估工作绩效的模型也发生了变化。

在这一系列的变化中，我们最终聚焦于企业的可持续发展和价值创造方式的转变。当我们关注企业的可持续发展时，一定要关注变化发生在哪里。商业模式和客户价值体验的变化意味着企业贡献价值的方式发生了变化。上面提到的与人有关的四个重要变化，意味着企业管理中的四大地方发生了变化。因此，当我们回到“组织中的人”这个概念时，就需要讨论组织管理模式的变化。

我在北京大学国家发展学院教授“组织管理”课程。通过理论研究和企业研究发现，企业的组织管理模式已经从“控制-指挥”到“服务-引导”，再到“激活-”赋能”三阶段转型。

在“控制-指挥”的管理模式中，管理者有权力，而权力让很多管理者感觉良好，所以今天仍然有很多管理者愿意选择“控制-指挥”。

随着组织中个人价值贡献的变化和客户对企业组织的要求的变化，企业的组织管理模式不得不由“控制-指挥”向“服务-导向”转变。这种管理模式削弱了管理者的权威，但增强了成就感。通过提供服务和指导，管理者在实现绩效和帮助员工成长方面有成就感，很多管理者都享受这种成就感。因此，从某种意义上说，“服务-引导”的管理模式对管理者来说并不是什么大挑战。

当新一代员工出现时，我称之为“个人价值的上升”，个人与组织的关系发生变化，组织的管理模式从“服务-引导”转变为“激活-赋能”。这种管理模式要求组织以成员为中心，此时管理者必须处于“无我”的状态，即管理者的权限降低。当管理者以激活员工、赋能员工成长为主要追求时，组织的活力和个人的创造力就会得到释放，这也是当前领先企业组织管理模式的特点。“激活-赋能”的管理模式对管理者来说是非常具有挑战性的，

在此背景下，我选择了两个研究主题：数字工作方式和人力资源管理创新。

我的第一个研究课题是数字工作的方式。数字化技术下，什么样的工作方式才能支撑企业的可持续发展和创新？

数字化转型对企业来说是一个非常大的挑战，这意味着不确定性将成为组织发展的常态。随着疫情的反复爆发，我们每个人都能感受到强烈的不确定感，这种不确定感是不可预测的，也是非常复杂的。对于企业来说，如果想要在这样一个不确定的环境中保持非常强的成长能力，如何管理不确定性已经成为组织管理的核心问题。过去组织管理的核心问题是如何实现绩效，而现在的核心问题是如何在实现绩效的同时管理不确定性。一个组织管理不确定性的能力的关键在于其成员是否具有持续的创造力。因此，我们终于回到了以人为本的问题。

关注人的问题，今天又有了一个方向——关注机器人。在组织与外界的无限联系中，很大一部分业绩来自于人工智能机器人。未来，人机共生将越来越多地渗透到组织中。现在我们在日常生活中也可以看到，机器人技术已经应用在很多地方，比如无人餐厅、无人超市等。这意味着未来组织管理将面临新的挑战——与机器人打交道。

我的第二个研究课题是如何在人力资源管理中实施创新，以激励企业捕捉可持续创新的价值。

今天我想和大家讨论的是，在数字技术加速发展的今天，我们的工作方式和人力资源管理面临着哪些变化？在这些变化中，我们理解和把握的重点是什么？我们自己需要为此做出哪些改变？

数字化工作方式

数字化时代，企业的工作方式发生了很大变化，这就要求我们合理利用数字化技术，构建以协作为核心的数字化工作体系。疫情过后，大家越来越习惯网课或者远程办公，这是一种新的工作方式。面对新的工作方式，我们需要探索如何让它更高效，如何让人们通过它变得更有价值。工作模式的选择是为了有效支持企业为客户创造价值。因此，在探索新的工作方式之前，让我们先来看看在数字时代为客户创造价值的商业活动发生了哪些变化。

客户价值空间可加速拓展

研究结果表明，数字化企业的发展是基于数字化技术提供的新客户价值的创造。新的客户价值增长非常快，这对我们的工作方式提出了新的要求。

企业原有的客户价值已经是一片“红海”，即供大于求。企业为了突破原有的客户价值空间，尝试了新的行业组合，比如新零售，也尝试了跨领域组合，比如知识付费、直播销售等。如果按照传统逻辑，会客户价值空间从供过于求到新兴行业再到跨领域，需要很长时间。然而，数字技术加速了新的客户价值空间的形成，其特点是所谓的“数字渗透”。利用数字化渗透，企业加速进入新的客户价值空间，因此企业需要有与之相匹配的工作方式和组织能力，即新的商业模式。

很多新兴的数字化企业发展速度非常快，企业从亿万到百亿规模通常只需要很短的时间。这背后的原因是，企业借助数字技术加速了新客户价值的获取。与此同时，创造客户价值的主体也发生了变化。原来的主体只有这家企业，现在可能还有它的产业伙伴和商业伙伴。

企业从“前台”和“后台”转变为三大主体共同创造价值

为什么数字技术下客户的价值空间会变大？为什么数字技术可以让企业的成长空间和运营空间变大？迈克尔波特的价值链分析方法认为，企业通过基本活动为客户创造价值。这些基本活动包括供应、生产、制造、销售和售后服务。企业要开展这些基础活动，必须有配套的活动来协助，包括人力资源、财务、行政、研发、采购等。波特认为，创造顾客价值的是基础活动规模化资源与组织技术，没有办法让辅助活动直接创造顾客价值。基础活动和支持活动被称为“前台”和“

数字化企业的活动不再分为“前台”和“后台”，所有活动都涉及到创造客户价值，不局限于原有的基础活动。今天，整个业务系统可以直接为客户创造价值；原来的支持活动现在是经营活动的一部分，也可以为客户创造价值。

此外，企业还可以与内部价值链之外的产业伙伴形成产业活动，共同为客户创造价值。

通过这种方式，数字技术让企业可以依靠三个主体来创造客户价值——业务系统、运营活动和产业活动。由此，企业拥有的客户价值空间加速扩大，这是数字化技术带来的商业活动的最大变化。

面对这样的变化，公司需要新的工作方式来支持它。在我们的研究中，我们发现传统企业很难转型。究其原因，企业仍然只是通过基础活动来创造客户价值。这背后的原因之一是工作方式无法支持新的变化。一段时间以来，公司一直在讨论“组织中台”，但如果公司原有的工作方式不改变，这些时髦的词对公司来说就没有任何意义。

总之，数字技术给商业活动带来了根本性的变化。企业拥有的三大主体可以共同创造新的客户价值，但需要数字化工作系统和数字化工作方式来支持这种变化。

员工获得的工作成果与以往不同

创建数字化工作方式对企业来说也是一项挑战，这意味着员工工作效率的改变。

传统的工作方式主要产生于工业时代，强调员工成就的关键是完成任务。企业为员工制定明确的工作任务，当员工完成任务时，即取得了工作成果。在传统的工作方式中，影响工作绩效的核心因素是员工的能力和意愿，而“铁石心肠”的员工肯定能取得工作成果。

但是，在数字化的工作方式中，判断员工能否取得工作成果的关键不再是能否完成工作任务，而是员工能否与工作中的所有相关人员（包括客户和工业伙伴）。能否与三大主体共同创造新的客户价值？

换句话说，为了让员工取得工作成果，除了完成工作任务外，还包括通过与行业伙伴合作或释放自身的效率和价值来创造新的客户价值。因此，一个员工能否取得工作成果，取决于他能否被赋能和赋能，能否与其他利益相关者合作，共同创造客户价值。

相比之下，在工业时代，工作的有效性取决于个人的能力和意愿，员工需要有明确的定位，了解具体的任务；在数字时代，工作的有效性取决于员工自身的创造力、与他人合作的能力，以及直接创造客户价值的能力。

综上所述，在数字化工作的方式上，影响工作成效的核心因素已经从最初的个人能力和意愿转变为以下三点：

1、了解企业的​​战略目标和动态调整自身行为的能力，即是否真正具有创造性；

2、与更多人合作的能力；

3、真正参与创造客户价值的能力。

我们发现，那些在传统企业能够取得更好工作成果的员工，在数字时代转型的难度会更大。在传统的工作方式中，员工承担任务；在新的工作方式中，员工是价值的共同创造者。他们要主动共同管理工作目标，不断产生新的成果。因此，个人应该做的变化将是巨大的。

同时我们发现，很多企业管理者的转型难点也在这里。传统的经理人特别关心公司为他提供了哪些职位、角色和资源。但在数字化工作方式中，管理者需要关心个人可以拥有什么样的授权和授权来创造新的客户价值，以及他们是否可以与更多人合作。

关于新的工作方式这个话题，我想告诉大家，如果商业活动的价值发生变化，我们的工作方式也必须随之变化。否则，我们将很难获得新的客户价值。

如何打造数字化工作方式？

要改变我们的工作方式，我们可以通过以下方式进行调整。

一是更新认知。我们最初的理解是，为客户创造价值是工作任务的分解。管理者的任务是计划工作任务，按需招聘，培养员工能力，进行绩效考核，落实薪酬福利，确保良好的劳动关系。公司与员工之间的关系是分配工作任务。

进入数字时代，数字工作者和数字企业正在共同创造数字客户价值，强调共同的价值目标。企业授权员工参与价值创造，然后根据员工创造的价值进行评估和分配。企业与员工的关系不再是简单的劳动关系或薪酬福利关系，而是价值共享关系。如何让企业和员工通过价值连接和契约来创造和分享价值，实际上需要我们更新认知，理解数字化工作系统。

二是打造敏捷团队。数字工作系统需要敏捷的团队来创造和捕捉数字客户价值。换句话说，数字工作系统实际上是一个敏捷团队。建立敏捷团队需要建立三件事——数字团队、数字领导力和数字个人。传统的组织管理是关于建立团队、领导力和个人，但随着“数字”这个词的加入，它发生了变化。数字化团队不再像原来那样，管理者分配目标，而是改变团队对目标的共同承诺；数字化领导也从原来的领导分工转变为员工主动的自我管理；数字个人需要员工。所有的思维方式都不一样。基于“分工”的理念，“共生”的理念应该围绕创造客户价值而建立。数字化工作体系需要从数字化团队、数字化领导力和数字化个体三个方面建立敏捷团队。

因此，当企业的经营活动发生变化时，需要匹配新的工作方式。新的工作方式始于认知底层逻辑的改变，因为工作效率的来源发生了根本性的变化。原来的工作成果来自固定的角色、固定的任务和明确的岗位。数字化的工作方式需要员工和企业共同创造客户价值，并与更多的人协作创造客户价值。

这些变化要求我们创建数字工作系统，以数字方式改变我们的工作方式。

数字化工作方式是一个智能协作的过程，其核心内容是创建数字化工作策略、数字化工作体系和数字化工作模式。在这个过程中，大家不需要关注自己是否掌握了数字技术，因为真正的挑战不是技术，现在可以提供数字技术的平台和工具越来越多。真正的挑战是是否重建工作系统的运作方式。我们把这种工作机制称为“数字化工作方式”，其关键变量是数字化个体，即我们每个人是否能够真正具备数字化工作的能力。数字个人强调个人是否可以利用数字技术在数字场景中承担数字角色，

数字个体的三个要素

具体来说，数字个体必须具备三个要素：

一、有数字价值场景；

二、个人承担的不是工作角色或工作角色，而是价值角色；

三、个人的行为必须是有价值的行为。

以最典型的数字场景“直播”为例。传统零售涉及个人（店员）在店内和与客户的面对面交易。如果转化为数字个体，最重要的就是搭建一个网络场景。在这个场景中，个人不是通过面对面的交流来促成交易，而是寻求客户想要的价值，进而不断引领价值的传播，与客户进行交流。客户产生价值互动，最终通过价值共享提升客户体验。

可以看出，当线下门店转化为数字场景时，整个活动发生了变化。传统的活动是将战略目标一点一点分解，最终落实到个别的任务和资源中。数字价值活动是围绕客户价值重新分配资源。传统活动是以任务和目标为导向的，而数字价值活动是以客户价值为导向的，两者遵循完全不同的逻辑。

与此同时，个人创造价值的方式也发生了变化。在传统活动中，个人只是价值创造的一部分。在数字场景中，个人参与价值创造的方方面面。这时，个人为客户创造价值变得更快、更方便。

数字化工作方式的一个很好的例子

海尔的“人单合一”让产业活动的所有参与者从原来的竞争关系转变为共生关系，整个商业活动从原来的交易过程转变为订单与人相结合的互动过程。海尔的“人单合一”被认为是真正的制造企业数字化平台模式，有效支持数字化个体和数字化工作方式的商业活动。

这样的公司也有安踏。作为一家零售企业，安踏较早确定了价值零售的发展战略，因此形成了数字化工作体系，建立了适合整个商业活动的数字化工作场景，完成了从简单的“价值传递交互”到复杂“价值活动互动”，整个工作的重心也从“交易完成”转向“创造和传递价值”。

金蝶是我们的主要研究合作伙伴。它继续创建智能和协作的数字工作方法。是一家数字化转型非常成功的软件企业，转型速度在同行中脱颖而出。智能化、协同化的数字化工作模式，将个人和协同工作的效率从低效的人工模式转变为高效的数字化模式，为软件行业的转型开辟了新路径。

综上所述，数字技术使人们更有生产力和价值，我们的工作方式必须向数字化转变。

人力资源管理创新

今天我们讨论的是人力资源管理的新模式。原因是数字个体的工作方式需要调整，所以我们对个体的评价、培训和赋能需要调整。

人力资源管理最早被称为“人事管理”，是建立在人是“经济人”的假设之上的。主要任务是通过管理档案和福利来稳定劳动力，提高个人效率，管理人。企业典型的组织结构是人员。部和行政。

随着人们自我意识的提高，“人力资源管理”开始出现。此时，人被视为“社会人”，而不仅仅是机器或经济工具。要解决的核心问题是如何利用人力资源的专业化。知识和技术挖掘和激发员工的潜力。

人力资源管理的核心是人是最重要的资产。如何激活这个资产实际上是一个瓶颈。

今天，人力资源管理将人视为“更接近人性、复杂且需要自我实现”的人。需要解决的核心问题是如何运用人力资源管理的方法，使个人与企业在战略目标上达成共识规模化资源与组织技术，让人们有更多的机会实现自我，如何在企业与人之间找到共同的成长空间。

当我们进入战略性人力资源管理阶段时，人力资源发生了以下三个根本性的变化，因此人力资源管理面临的挑战更加复杂。

人力资源的三大变化

一是人才生态的变化。今天的新一代员工是“数字原住民”，拥有非常丰富的数字体验。此外，目前企业的组织绩效很大一部分是由机器人和人工智能完成的，尤其是一些可测量、可编程、可量化的任务可以由机器代替。

二是员工自我价值定位的变化。在新的组织秩序下，年轻人的工作目的不再是单纯的赚钱，他们对工作的意义和使命有了更高的要求。

第三，转变组织活动的核心。随着数字技术下商业活动的变化，员工与组织、客户的关系、组织与外界的关系都在重塑。优秀的人力资源经理的核心能力是赋能个人、团队、企业和外部组织，通过激活各个主体，协同创造价值。

为研究这一部分，我的课题组与金蝶联合开展了“数字时代人力资源管理新模式”系列调研。我们发现了人力资源数字化转型的五个要素：

一、人力资源管理本身的数字化、科学化；

二、新一代员工多元化的价值观和职业期望；

三、团队和部门之间的协作和共享；

四、雇佣关系的多样性；

五、人工智能机器人和自动化程序等管理问题。

此外，协作已成为组织效率的新来源，企业的效率困境大多源于组织之间的协同困境。调查发现，72%-73%处于协同困境的企业正在筹划转型，24%已经开始行动。

真正“以人为本”

当今企业员工的用工方式多种多样，有兼职员工、临时员工、劳务派遣员工等。员工的需求也更加多样化。除了以往的福利和薪酬需求外，还有弹性工作时间、移动办公、健身设施、员工辅助计划等新需求，这也体现出员工自主权的变化。

同样有趣的发现是：在当前人力资源管理对员工能力的要求中，技术能力、社交能力、认知能力和感知能力排名靠前，与以往的要求有显着差异。人力资源管理需要赋予员工工作决策权，重塑组织要求，参与企业战略制定。与过去相比，人力资源管理的重点也发生了很大的变化。

这些变化意味着人力资源管理需要从“以企业为中心”转向“以人为本”。过去，人力资源管理也被称为“以人为本”，但实际上还是以组织目标为中心。当真正以人为本时，就要考虑如何创新人力资源管理，让人力资源真正发挥为企业创造价值的作用。

因此，人力资源管理原来在组织中扮演的四个最重要的角色被重新塑造。Ulrich 曾提出，人力资源管理在企业中具有四个最重要的角色，即：战略合作伙伴、效率专家、员工支持者和变革推动者。

企业数字化转型后，这四个角色的基本职责发生了很大的调整。我们在研究中创造了一个新的模型，因为公司已经成为多主体，包括：个人、组织、客户、行业合作伙伴和共生合作伙伴。人力资源必须保证这多个主体能够共同为企业创造价值，我们称之为“共生价值”。当多个主体创造价值时，人力资源管理更需要有战略导向，能够真正赋能多个主体，建立契约链接机制，让多个主体有合作基础，同时，价值创造被用作评估和分配的标准。

人力资源管理创新优秀案例

目前，一些龙头企业在创新人力资源管理模式方面做得非常好。

华为拥有非常强大的人力资源管理体系，一直在打造“协同组织战略”的人力资源管理模式。华为第一阶段的发展战略是“生存”。当时的重点是人事管理和有效招聘，即寻找奋斗者和生存者。第二阶段，华为的发展战略是实现增长和全球化。这时，人力资源管理开始创建很多工作制度来支持这一目标，包括工作薪酬制度、股权制度、IPD流程、集成供应商制度等，以实现流程化的组织建设。第三阶段，华为将战略目标定位为引领世界。此时，它构建了“三柱” 全球人力资源系统。“三柱”是指建立共享中心、服务战略的能力、帮助员工的专业能力。第四阶段，华为的战略目标是领先和超越。这时，其人力资源必须具备服务商业伙伴的能力，使自己成为人力资源专家中心，构建人力资源共享服务中心。华为人力资源管理完成了企业战略的高效协调与匹配。其人力资源必须具备服务商业伙伴的能力，使自身成为人力资源专家中心，构建人力资源共享服务中心。华为人力资源管理完成了企业战略的高效协调与匹配。其人力资源必须具备服务商业伙伴的能力，使自身成为人力资源专家中心，构建人力资源共享服务中心。华为人力资源管理完成了企业战略的高效协调与匹配。

腾讯的市值位居全球前列，其人力资源管理模式是通过跨界合同设计不断使人才的获取、保留和分享成为可能。

在企业数字化转型的背景下，为了帮助员工理解个人价值贡献和客户价值贡献之间的关系，远大开发了一个非常有趣的人力资源管理系统——“每个人的账本”。该系统将个人创造的价值和个人获得的成长记录在一个“账本”中，让人们一目了然地看到个人创造了哪些价值，以及在整个价值活动中可以分享的价值。这是一个非常有趣的数字化人力资源管理。创新实践。

人力资源新模式的关键在于激发员工的价值创造力

上述领先企业的实践告诉我们，人力资源管理需要一些新的模式来帮助人力资源和数字化个体回归商业活动的价值创造，形成有价值的闭环。

如今的流行词是 OKR（目标和关键结果，一套用于明确跟踪目标及其成就的管理工具和方法）。OKR 和 KPI 有什么区别？KPI是指目标任务明确，环境相对稳定，然后用KPI来评价员工。但在数字技术和环境充满不确定性的今天，企业不得不转向一种新的评估方法——OKR（Objectives and Key Results），关注个人如何实现目标以及如何衡量关键结果，从而使组织更加专注，总能对外部变化做出反应。所以OKR最大的优势就是能够与外界互动，让员工专注于为共同的目标做出非常明确的贡献。

在我们的研究中，我们还设计了 ORKE（Objectives and Key Results and Enablement Approach）来帮助公司进行绩效评估以实现 OKR。ORKE意味着企业的核心层可以授权个人和团队实现目标和关键成果。它更注重个人需求与组织目标的融合，构建个人与组织共享的价值体系，寻找实现目标的路径和结构体系。，然后用数字技术的框架来支撑，同时调整外部环境，最终实现企业和员工的共同成长。

ORKE 比 OKR 多了一条赋能路径，包括生态和共享平台的使用，以及中间办公室的组织。比如一个企业如果有一个生态的商业伙伴、一个指导委员会或者一个综合服务中心，就可以从各个角度为大家赋能，最终实现OKR。这些研究都是为了回归人力资源管理的本质——人和组织如何进行价值管理，最终释放人力资源本身的价值。

综上所述，数字化加速发展后，我们原有的工作方式和人力资源管理模式将面临重大变化，而这些变化只是开始，而不是结束。因此，特别欢迎您到北京大学国家发展研究院BiMBA商学院学习。因为新技术和新变化需要个人更新他们的知识系统，我们可以在这里一起讨论新的和不断发展的管理问题。

最后，我用我常说的一句话来做一个结论：学习者控制着未来。