医院的规模经济与规模不经济（一）——户外看板

医院的规模经济和规模不经济

1/6、规模不经济

成长股投资的核心是成长，而成长首先是因为营业收入规模的成长，但在某些业务中，收入规模的增加并不一定会带来利润的同步增加，这在微观经济学术语是“规模不经济”。

以房地产产业链为例，上游的房地产开发和建材都是规模经济，而营销和装修环节的规模不经济特征更为明显。

规模经济与行业和产品的特征有关。你有“规模不经济”，你的同行也有“规模不经济”，所以你不能成为竞争因素。

但没有什么是绝对的。一旦您拥有同行没有的资源禀赋，或在某个细分市场实现规模经济，您就可能获得竞争优势。

例如户外媒体，与其他媒体相比，每块户外广告牌都是独一无二的，需要单独出售，所有权获取复杂，属于典型的“规模不经济”行业。因此，户外媒体行业几乎都是通过人脉收购几块高价值户外广告牌而生存下来的微型公司。

但是，分众传媒从各种户外媒体强行创新了“电梯媒体”的细分市场。阶梯媒体已成为典型的“规模经济”行业。

将“规模不经济”的行业或环节转化为“规模经济”的行业或环节，成为“找黑马”的重要逻辑。

2/6、规模经济的三个要求

所谓规模经济是指单位成本随着产量的增加而降低；增长并不能降低甚至提高单位成本，降低单位生产成本的关键在于固定成本的比重。

工厂生产速冻包，产能翻倍，总成本可能只增加50%，因为厂房、机器设备、管理成本不需要同步增加，属于具有规模经济的行业。

相反，对于一家手工包子店来说，因为场地、设备、生产和管理人员都是“一萝卜一坑”，要想产能翻倍，就必须再开一家店，如果再有一套生产要素，成本就会翻倍，所以纯手工包子属于“规模不经济”的行业。

规模经济需要高比例的固定生产成本。在一般制造业中，固定成本主要是厂房、机器设备的折旧，以及一些研发成本和管理成本，而可变成本主要是材料和直接成本。人工的。

最典型的规模经济行业是软件行业。几乎所有成本都是固定的前期研发成本。一旦研发成功，销量越多，固定成本摊薄越明显。因此，这个行业可以产生像微软这样年收入超过1000亿美元的巨头企业。

但是，由于中国软件公司早期开发环境不友好，几乎都专注于2B定制软件和系统集成业务，其中大部分成本是可变的定制开发成本、实施成本和销售。费用，销售额越多，成本就越高，这是“规模不经济”的产物，而龙头企业的软件收入是百亿收入。

以中国软件行业为例，除了要求高比例的固定成本外，规模经济还要求产品的可重复性和流程标准化，系统安装和服务对下游客户、数千人、千张脸，无法标准化。

因此，复制是否可以标准化是规模经济的第二个要求。

一般来说，工业产品的制造是可以复制和标准化的销售管理案例分析医疗，而服务环节是不可复制的，难以标准化。

以特种设备行业为例，通常有制造和现场安装环节。制造可以标准化，但安装需要现场实施，难以标准化。因此，标准化设备越小，制造成本占比越高，规模经济越强。

所以越是上游和中游，规模经济比例越高，越往下游，规模不经济的行业比例越高。

生产和服务的区别不仅仅是可复制性，另一个原因是“管理半径”的不同，这也是“规模经济”的第三个原因。

管理半径是最优的管理规模。生产环节管理的管理半径远高于服务环节管理。一条生产线的“拉长”，管理几十个工人是没有问题的，而白领的管理有“7人法则”，即一个领导者的最佳管理者人数是7人。需要提高管理层次，管理层次越多，效率越低。

虽然“规模效应”对成长股很重要，但并不意味着“规模效应”越强，商业模式就越好。

如果一种商品有规模经济和规模不经济两个环节。

在服装和皮具的相关材料中，面料和皮具可以进行标准复制，批量生产，而纽扣和拉链的复制性较差，因为与面料相比，后者的款式，规格太多，经常需要定制。但是对于一个高级时装来说，如果纽扣和拉链坏了不能搭配，整件衣服就没有用了。虽然纽扣和拉链的成本很低，但它们可能会成为“木桶的短板”。因此，纽扣和拉链的质量很敏感。度比价格更敏感，已经成为门槛业务。

一般来说，大多数行业和产品既有规模经济，也有规模不经济。能否引领同行转型升级“规模不经济”环节，是一家上市公司。应特别注意研究方向。

本文将以H Medical为例，具体分析一家特殊行业的“民营医院”（由于行业特殊，不方便列出上市公司名称）。

3/6、医院运营的核心矛盾

医院是一个兼具规模经济和规模不经济的行业。

说到规模经济，有两个原因：

首先，医院的固定投资很高，需求也很稳定，只要设备和床位的利用率超过一定比例，医院就会稳定盈利。

第二，设备通用性强，部分医疗服务可以标准化，适合连锁。

医院规模经济的特点体现在一些专科医院，比如眼科。眼科设备高端，近视手术和服务属性弱于综合医院。只要设备利用率达到一定水平比，就能产生稳定的效益。

说到“规模不经济”，是指医院的服务属性很强，随着规模的增大，患者对就医的满意度会下降。医疗是一个高度依赖患者口碑的行业，尤其​​是民营医院。如果口碑差，就得靠昂贵的广告营销活动，这也是“莆田系”的通病。

医院的所有问题都是由“规模经济”和“规模不经济”的冲突引起的。要提高重资产行业的效率，就需要扩大规模（多收病人），医患比下降会引发管理问题。大型公立医院会普遍存在服务态度差、就医环境差、医疗费用高等问题；但医患比高，没有像社区医院那样的经济效益。存在“医生流失”的恶性循环；私立医院有莆田“过度医疗”制度。

因此，在H Medical所在的民营医院行业，要想摆脱“莆田制”的恶性循环，就需要尽可能从“规模经济”的业务入市。 ，并尽可能地处理“规模不经济”。对各环节进行必要的转型升级，实现患者体验与医院效益的良性循环。

4/6、肿瘤放疗中心规模经济

如上所述，需要大型设备的专科医院更容易产生规模效应，例如眼科。近视手术。

H Medical以肿瘤放疗方向起步，具有与眼科相似的三个特点。

首先，肿瘤放疗的设备价格昂贵。伽马刀、直线加速器等普通放疗设备价格在百万元以上，进口设备在千万元以上，TOMO放疗设备价格在数千元。百万，审批流程复杂。

其次，设备型号有限，使用流程规范，对医生的依赖度低，适合医院连锁，也可以集中采购，降低成本。如果有高水平的病理诊断中心，可以减少对外科医生的依赖。

例如，H Medical 的子公司 XX 医院收购了一家管理不善的地级医院。经过1-2年的改造，肿瘤业务的营收已经是收购之初的近10倍，营收占比提升至40%。

最后，肿瘤放疗不再是尖端的医疗技术，而是一种具有多种适应症的高性价比医疗方法。一旦“下沉”，可以达到近千亿的市场规模。

70%的肿瘤患者在病程的不同阶段需要放疗。目前，最受患者欢迎的三级肿瘤医院在一、二线城市。放疗的疗程比较长。因此，对于三四线城市的患者来说，最好的治疗方法是在肿瘤三级医院确诊后返回当地肿瘤医院治疗。

但肿瘤医院投资巨大，基本5亿元起步，地方财政和患者数量难以支撑。因此，具有自然规模效应的民营连锁肿瘤放疗中心成为最具性价比的选择。连锁医疗的基础。

H Medical目前在合作医院拥有10家营利性民营医院和22家放疗中心，最大限度地发挥肿瘤放疗业务的规模效应。

肿瘤放疗业务与眼科近视手术具有三个不同的特点：

首先，肿瘤治疗是一个长期的过程。体验好，容易让患者对医院建立信任，产生口碑推荐，实现手术自循环；而眼科近视手术是一次性的、同质化的，很难产生深入的体验，没有口碑，对广告的依赖会更大。

其次，私立医院最昂贵的来源是患者来源，而肿瘤往往是全身性疾病，往往需要多个科室综合治疗。另外，放疗的流程长，容易衍生更多，因此H Medical的几家核心医院依托肿瘤放疗业务，有针对性地选择多种业务，成为综合性肿瘤医院。

这些综合医院往往配备与放射治疗高度契合的科室，如血液透析、精神科、康复科、骨科、中医科。标准化程度高，均纳入医保范围。

甚至肿瘤业务也可以扩展到非放疗业务，这也是H Medical的发展重点。非放疗肿瘤业务增速是放疗的2倍。对于暗狐等衍生品，虽然毛利率有所下降，但利润率更大。考虑规模效应，整体净利润率仍能维持。

眼科显然不具备发展为综合性医院的基础。

最后，肿瘤本身治愈率低，患者及其家属的期望值也低。只要处理成本不是太高，最后的结果是可以接受的；而接受近视手术的患者都是健康人，不能接受，即使是极低的不达标率也很容易引发医疗纠纷。

大部分医疗服务的核心竞争力是疗效、成本和体验的平衡。从以上三个区别来看，这两类业务代表了医疗服务的两个方向：近视手术是提高生活质量，核心竞争力是效果和成本；而肿瘤是“死马当活马医”，核心竞争力是医疗经验和成本。

因此，眼科连锁医院是效果与成本的平衡点。策略是以最快的速度开设新医院，形成不同性价比业务的产品矩阵，尽可能扩大消费群体，以规模减少设备。采购成本，并不断提升以维持产品毛利。

这是以高端制造模式改造医疗服务业的典型例子，但也产生了一系列弊端。

肿瘤放疗中心的业务是医疗经验和成本之间的平衡。体验是一个结果相对缓慢的过程。不可能用“制造模式”来产生规模效应，而是要从管理中谋取利益并加以改造。并升级服务业的“规模不经济”环节。

5/6、重构“规模不经济”服务环节

如上分析，肿瘤放疗中心的核心竞争力是医疗体验与成本的平衡，即如何让患者以合理的成本获得良好的医疗体验。这主要取决于在同等门诊量和床位利用率的情况下，提高管理效率，提供比其他公立医院更好的医疗服务。

在与投资者的交流中，H Medical对“垂直管理”进行了分析。

“……药店可以独立承担第三方药店的外包业务。所有医院药房都可以独立于医院，后端系统可以解决。检测效率可与独立的第三方检测中心相媲美。

“影像中心是集团模块化培养，医生共享，管理系统共享。我们有一个中央病理中心，有几位来自各大医院的病理医生，来自外部第三方的病理收入大于医院内的病理收入。

“信息化、人力资源系统等都是标准化的，所以XX医院的药房、影像、管理系统享受了头部的大规模效率。”

这一段介绍的意思是，机构下属的所有药房、检验和影像中心都是模块化的，由集团垂直管理，提高效率。结果是——

“从收入的角度，把每一个专业都当成一个产品。新建医院时，可直接使用标准化产品，无需医院自行探索。 10家医院成本方最低，收入方或学科建设方跟随最强。”（引号部分来自上市公司交易所，仅作为案例分析材料，真伪需要投资者当场调查）

这背后，其实是医疗IT的作用，这也是民营医院所拥有的“后发优势”。在老牌公立医院，医疗信息化系统起步较早。多次系统更换后，信息无法交换，效率较低。此外，公立医院每个环节背后都存在着复杂的利益，导致医疗信息化进程缓慢。 .

再说医疗体验，因为民营医院品牌信任度低，获客成本高，天生就有“过度医疗”的员工激励，这也成为民营医疗机构不可逾越的劣势。

肿瘤放疗中心的业务特点在一定程度上规避了这一劣势。所有患者都被诊断出患有癌症，并且他们以高透明度提供标准化的放射治疗服务。很容易打消患者对私立医院的顾虑。不信任。

我们常说生命是无价的，但对于大多数普通人来说，生命是宝贵的，尤其是癌症这种预后不佳的疾病。认为我们也应该治疗疾病”，但最终治愈的想法总是变成“少花钱，少拖累家庭”。

既然癌症治疗的意义在于延年益寿，那么医疗经验是重中之重。体验过程比治疗结果更重要。好记性。

肿瘤放疗中心的业务就像那句“偶尔治愈，经常帮助，总是安慰”，体验永远在于服务的细节，这也是民营医院相对于公立医院的优势。

例如，公司鼓励影像科实施Nissin系统，避免患者重复跑腿。

比如一些很便宜的药，公共药越多卖不出去，H Medical就会越多卖。这也是一种很容易产生口碑的体验。

比如还有病人筛查后各种指标的解读，门诊前端前移下沉，周末门诊等等。

说实话，这些都不是特别难的地方。 H Medical能做到，完全靠管理能力极低的公立综合医院同事的“衬托”。当然，一方面也可以说，中国的医疗服务经验还有很大的提升空间，未来医疗领域肯定会出现“海底捞”。

任何商业模式都存在规模不经济。例如，体验始终是个性化的，无法扩展。如果不能产生规模效益，不如反其道而行之，放大其“规模不经济”，将“成本中心”变成“口碑中心”，打造差异化竞争方向.

6/6、总结

本文的一些核心观点：

1、大部分行业和产品同时具有规模经济与规模不经济的联系，能否引领同行转型升级“规模不经济”环节是需要特别关注的方向上市公司研究。

2、医院的所有问题都是由“规模经济”环节和“规模不经济”环节的冲突造成的。

3、肿瘤放疗设备价格昂贵，型号有限，使用过程标准化，治疗过程长，很容易衍生出更多的医疗需求。

4、肿瘤放疗中心的核心竞争力是医疗经验和成本的平衡。要向管理求效益，转型升级服务业“规模不经济”环节。

5、所有药房、检测和影像中心都是模块化的，由集团垂直管理，以提高效率。在所有医院中，成本端次之，收入端或学科建设端次之。

6、任何商业模式都存在规模不经济的部分。例如，体验始终是个性化的，无法扩展。如果不能产生规模经济，那么最好反其道而行之。一是放大其“规模不经济”一面销售管理案例分析医疗，将“成本中心”转变为“口碑中心”，打造差异化竞争方向。

（本文仅为案例研究，不推荐个股）

$Hygeia Medical (06078)$