戴尔的优势几乎是不可撼动的，你知道吗？

戴尔在由直销驱动的供应链中的主导地位几乎是无懈可击的。然而，又有多少人能够真正了解其中的奥妙呢？所有的研究报告都清楚地说明了这种供应链模式。但实际上，正如各种经济规律必须满足前提和假设一样，像戴尔这样的直销模式的实现也必须满足一定的条件。

一、效率的背后是调整的频率

与传统供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，其供应链公司内没有分销商、批发商和零售商，而是公司直接向客户销售产品。这样做的好处是可以一次准确快速的获取到订单信息——因为是在线支付，也解决了现金流的问题。问题（戴尔几乎不需要使用自己的现金来支持其运营），此外，由于零售商赚取的利润被剔除，成本也降低了；其次，戴尔采用了外包服务的方式，降低了部分运营成本。 这样，供应商、戴尔和服务提供商就形成了一个完整的链条。

一般来说，戴尔的材料库存相当于 4 天的出货量。竞争对手的库存相当于戴尔发货天数的近 10 倍。而在 PC 制造业，材料成本每周下降约 1%——“因此，如果戴尔的竞争对手之一的库存相当于 4 周的出货量，反映在产品的基本价格中，那意味着我们有 2% 或 3% 的优势。”

这些是人们一直在报道的戴尔模式的总体框架，但即使这样也不能解释为什么戴尔能够让自己及其供应商的库存最小化。因为最明显的例子就是思科比戴尔更早拥有同样完整的供应链网络和组织制造商的能力，但对它来说，仍然被过剩的库存“烧毁”。

更关键的秘密是，戴尔在这个模型中通过一定的流程与供应商进行不断的数据调整。这维持了供应链的动态供需平衡，这一点几乎被人们和媒体所忽视。

因为它每天通过网络和其他工具直接与全球数以万计的客户进行对话，这与通过渠道慢慢收集的不准确信息完全不同——这让戴尔可以立即统计了解有多少真正的需求是存在的。如果这些需求导致零件短缺，戴尔将通过系统通知供应商。所有的交易数据都在不断地穿越互联网，无论是长期计划数据、未来 4 到 12 周的预期批次，还是每两小时更新一次的执行系统，即用于自动发出补货请求的数据。这实际上与微积分中的连续细分原理相同。调整越多，戴尔及其全球 400 多家供应商就越接近最低库存。

二、两个前提条件限制了这个模型的实现

即便如此，这种完美的供应链模式也离不开两个前提条件，一是直销，二是什么样的产品适合这样的经营。

前者不用多说，因为直销保证了戴尔在统计上实时掌握真实需求，否则按单生产就谈不上。后者是戴尔进入哪个市场的准绳。戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行业，比如PC、打印机等。一是便于标准化程度高的行业进行网上销售。以PC为例，人们不用现场就能知道标准PC长什么样；此外，在不受监管的市场上推广非标产品也需要付出很大的努力。 据估计，一旦一个行业基本成熟，利润空间还很大，戴尔的进入会突然拉低这个行业的价格。戴尔的产品吸引了客户，因为价格，加上供应链成本优势，戴尔在挤掉竞争对手的同时仍有盈利空间。

这个道理也可以用来解释戴尔和惠普在中国的老对手联想最近的动作。在对PC核心业务的调整中，杨元庆将原来的7大区域划分为18个事业部，同时让自己和事业部经理只隔了一层，尽量将组织架构扁平化。这其实是在重复戴尔的供应链原则——越短的细分和消息传递路径戴尔直销模式下的供应链管理，无非是试图遵循微积分的原则，让订单和配件的数据更准确，调整更频繁，从而减少供应链。成本。但是，在无法放弃现有渠道的基础上，没有核心技术引领市场，联想想用这种方式在如此高度的市场建立供应链优势几乎是不可能的。标准化。没有价格优势，就会转向数码港、专营店或IT服务等增值领域发展。

有这个道理，也就不难理解为什么戴尔在被惠普嘲笑没有核心技术的时候，几乎是静静地听着，从不生气。他们的策略是等惠普等公司在一些领域培育成熟后，趁机进入。而以技术为基础的公司，尤其是那些引领市场标准的公司，几乎很难单独采用这种直销模式。

这些公司包括惠普、IBM 和思科等巨头。因为他们的产品很大一部分具有引领技术潮流的特点，需要教育市场，或者高端产品需要增值服务。公司必须采用复杂的供应链管理。例如，惠普在全球已逐渐将 47 种复杂模型统一为 5 种主要模型。这五种模式根据不同的客户和产品各有不同。直销只涵盖个人电脑等简单产品。他们反复强调“绝不会缩水到只做直销”。另一方面，思科仍在使用其历史悠久的金字塔代理系统。

这里我们看到这样一对矛盾：技术不能用在物流系统中，物流不能保证技术，因为两者是需要打破规则的开创性工作，一个是标准化来运作，一切都需要纳入规范。因此戴尔直销模式下的供应链管理，我们的企业也应该明确区分自己的范围，在经营中采取相应的物流策略。