充分发挥党建引领的“头雁”效应带领企业改革创新“不迷路”

国企改革创新三年行动以来，国泰集团深入学习贯彻习近平总书记关于国企改革发展和党的建设的重要论述，密切紧跟省委省政府、省国资委关于国企改革创新三年行动的号角。 ，根据企业情况，高水平设计改革创新三年行动“建设图”，以企业高质量发展和加快把企业建设成为国内一流企业为改革战略目标，围绕“聚焦重点、补短板、强弱点”的发展思路，以创新为引领，加快改革步伐，推动企业高质量发展.

发挥党建引领的“头鹅”效应，

引领企业改革创新“不迷路”

始终坚持党对国有企业的领导。以“把党的领导融入公司治理的方方面面”为目标，强化党对国有企业的绝对领导。推动集团及其16个一级会计单位全面制定实施“首发”制度；扎实开展党史学习教育，不断巩固和深化“不忘初心、牢记使命”主题教育成果，树立“一级聚焦一级”。 “层层落实”的长效工作机制；建立“公司党委落实主体责任，书记承担主体责任，专职副书记直接负责，班子分工负责，职能部门牵头聚焦总经理、相关部门共同管理“党建工作机制”。

不断建立现代企业制度。作为省会监管的A股上市公司，集团还接受中国证监会、上海证券交易所和江西省证监局的多重监管。结合上市公司监管规定和现代企业管理制度，集团按照国企三年行动工作部署，科学建立“三方经营权责清单制”管理模式改革创新，明确各级党组织、公司股东大会、董事会。 、监事会和经理层的权责边界，梳理了四大类党前事项31项；各附属公司已制定并实施党组织预研议的重大经营管理事项清单。

创新试用管理模式“新路”，

做强三协建设的“骨架”

改革创新董事会建设。集团及7家重要子公司“董事会应全面成立”、“外部董事占多数”等指标完成率100%；以集团董事会战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会为依托，全面、科学梳理修订《董事会对经理层授权管理办法》和《董事会议事规则》董事会”等制度，明确审批事项31项。

投后管理改革与创新。围绕集团上市后多元化布局，结合下属公司行业特点等实际情况，在聘任股东代表、董事、监事和财务负责人的基础上，创新投后管理创新模式提出“投后经理负责制”。 ，从“业务、资产、人事、财务、机构”等方面，有针对性、差异化制定“三会管理权责清单”，做到“不空缺、不越位、管理好”和死亡”。对每个投后公司，在集团层面选拔投后经理，进一步理顺投后公司与集团的信息沟通，提升集团对投后公司的管理和深度。

改革创新管控模式。围绕“民爆+非民爆”双核驱动的“五产业”，针对关联企业“不同行业、不同性质、不同持股比例”的特点，在实行三级核算、分级管理，是首次提出。 “ABCD”四类管控模式，创新试行“二次元”差异化管控，在“管控+管控”的基础上实现“精准+精准”，积极探索形成集团管控改革。

对标管理改革创新。围绕国企改革创新三年行动战略目标和公司“十四五”发展规划，创新实施“内外部双标杆”管理提升行动，即，集团开展对标世界级管理提升行动和公司内部企业。基准管理改进行动。通过年度综合管理评审、年度专项审计、监事会检查等多渠道、多形式、多维度的管理对标，形成了关联企业竞争新局面。

握住现代企业管理的“牛鼻子”，

打破“不保守”的束缚思维

全面落实经理任期制合同制管理，干部能“碰硬”。全面签订《岗位聘任协议》、《年度经营业绩责任书》和《终身经营业绩责任书》，签约率100%。 2021年至2022年5月末，集团及子公司管理人员177人，通过竞聘方式选拔管理人员54人，占30.51%。 2021年“铁饭碗”被砸，19人退出最终调整无能，占比11%。

全面推行劳动力市场化，员工“实实在在”进出。 2021年起，本集团及子公司所有新员工均采用公开招聘方式招聘。本科及以上人才185人，其中硕士及以上人才17人。

全面加强绩效考核，收入可高可低，“实实在在”。打破“大锅饭”，拉大收入差距，坚持“竞争、贡献收入”的原则，全集团建立并实施了新的薪酬考核体系，员工绩效考核覆盖率100% 其中，集团总部建立了“一书一人一表”全员绩效考核体系，对全员实行季度KPI考核。评价方法结合日常工作、重点工作和专项工作，构建以工作价值为核心的工作价值。 , 薪酬分配和考核机制以员工履行职责的能力和工作绩效为基础，并考虑部门团队合作的表现。

干部队伍结构全面优化，人才梯队建设“长线”。 2020年以来，集团新提拔18名80后优秀年轻中层干部，在全集团实施年轻干部临时培养制度，促进年轻干部成长。截至目前，共有26名80、90后年轻干部入选企业间临时培训，涉及集团中层干部、重要子公司高管和核心技术岗位。

积极探索混合所有制改革的“新思路”，

激励员工“一起工作”

全面推进子公司混合所有制改革。率先试点实施7家子公司，实施员工持股、超额利润分享、员工跟投等中长期激励改革措施，共激励129人。列入“百家国企混改行动”的2家子公司全面完成混改。其中，中国泰利民通过引入员工持股，形成了国有上市公司控股、核心骨干员工参股的混合所有制结构，进一步激发了企业发展的内生动力。子公司股权结构全面优化，混合机制为“国有控股+核心管理、技术骨干参与”的模式。

全力打造技术创新的“源泉”，

打好技术研发“先手”

以“加强创新平台建设+不断加大科技创新投入”为“双涡轮”，不断提升科技水平，加快改革创新步伐。集团建立了博士后科研工作站、省级工程（技术）研究中心、省级企业技术中心等科研创新平台。 2021年获省科技进步二等奖。

科技型中小企业22家，省级以上创新平台13家，高新技术企业24家，14家企业被认定为江西省“专、特、新”中小企业，5家企业被认定为省级“专精小巨人”企业，9家企业被评为江西省两化深度融合示范企业，5家企业被评为江西省智能制造标杆企业，4家企业被评为国家级绿色工厂。

2021年至今，公司研发投入1.4亿，研发占比5.4%。授权新专利119件，其中发明专利22件资产管理的创新形式，实用新型专利97件，充分体现了科技创新和改革的“点火器”效应。

以“产学研”模式加快科技创新步伐和科技人才建设。目前，集团已与武汉大学、南昌大学等6所国内知名高校建立战略合作关系资产管理的创新形式，共同建立“产学研”合作基地。享受国务院特殊津贴1人，享受省政府特殊津贴3人，享受省人才工程6人。

公司在五个产业板块的科技创新成果遍地开花。泰格时代在轨道交通供电自动化系统领域的信息技术产品、交通设备和电力设备技术处于世界领先水平。其中，自主研发的远动系统和接触网开关产品为国内首创；神舟智能军事仿真技术水平国内领先。