【干货】史上最全的社交规则，值得收藏！

时间：2022-07-22 10:01:08来源：网络整理

1、波特五力模型

广泛应用于多个行业的战略制定

波特的五种竞争分析模型被广泛用于许多行业的战略制定。波特认为，在任何行业，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争规则都包含在五种竞争力量之中。这五种竞争力分别是企业之间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力和买方的议价能力。这五种竞争力量决定了一个企业的盈利能力和水平。

竞争者

企业之间的竞争是五种力量中最重要的。只有那些优于竞争对手的策略才有可能成功。为此，企业必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内公司竞争的因素有：行业增长、固定（存储）成本/附加值的周期性生产过剩、产品差异化、商标专有、转换成本、集中度和平衡、信息复杂性、竞争对手的多样性、公司风险、退出障碍等

新进入者

企业必须对新的市场进入者保持警惕，他们的出现会让企业做出相应的反应，这必然要求企业投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素包括：经济规模、垄断产品差异、专有商标、资金需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业企业预期反击。

买家

当用户集中、大规模或大规模购买时，他们的议价能力将成为影响行业竞争强度的主要因素。

决定购买者力量的因素有：购买者集中度相对于企业集中度、购买者数量、购买者转换成本相对于企业转换成本、购买者信息、后向整合能力、替代品、克服危机、价格/采购总量、产品差异化、品牌排他性、质量/性能影响、买方利润、对决策者的激励。

替换产品

在许多行业中，公司直接或间接地与生产替代品的其他行业的公司竞争。替代品的存在给产品的价格设定了一个上限，当产品的价格超过这个上限时，用户就会转向其他的替代品。

决定替代品威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本和顾客使用替代品的倾向。

供应商

供应商的议价能力会影响行业的竞争程度，尤其是在供应商垄断程度较高、原材料替代品较少或转用其他原材料的转换成本较高时。

决定供应商实力的因素有：投入差异、供应商和行业企业的转换成本、替代投入的状况、供应商的集中度、批量对供应商的重要性、与总采购量的相关性行业。成本、投入对成本和特性的影响、行业内企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

2、SWOT 分析模型

关键词：弱点、优势、机遇和挑战

“SWOT”是四个英文单词Strength、Weakness、Opportunity和Threat的缩写。该模型主要是通过分析企业内外存在的优势与劣势、机遇与挑战，总结企业内外部研究成果的方法。

S-Advantage：对比分析公司在外部市场环境和内部运营方面相对于其他竞争对手的优势；

W-劣势：对比分析公司相对于其他竞争对手在外部市场环境和内部运营方面的劣势；

O-Opportunity：分析当前市场竞争形势下公司的发展机遇；

T-Challenges：分析当前市场竞争形势中存在的威胁和挑战。

这种方法比较主观。SWOT 分析所涉及的结果是人类的意识和理解。如果人们的理解和感知是植根于事实的，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具，可以用来对各个群体进行相应的分析，并对分析结果进行比较。但在许多情况下，人们所知道和理解的可能并不完全正确。因此，在使用 SWOT 模型时应谨慎。在使用过程中，可以采用多人打分的方法，设置权重，综合分析企业的内外部情况。

3、空间矩阵

重点分析企业的外部环境和企业应采取的战略组合

战略定位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）主要分析企业的外部环境和企业应采取的战略组合。

SPACE矩阵有四个象限，分别代表进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个轴代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对企业的整体战略地位最为重要。

构建空间矩阵的步骤如下：

（1)选择一组变量构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）；

(2)构成 FS 和 IS 的变量的分数从 +1（最差）到 +6（最好）。构成 ES 和 CA 轴的变量范围从 -1（最好）至 -6（最差）评级值；

(3)将所有变量在每个轴上的分数相加，然后除以每个轴上的变量总数，得到FS、CA、IS和ES的平均分数；

（4)在各自的数线上标出FS、CA、IS、ES各自的平均分；

(5)X轴上两个分数相加，X轴上标记结果；Y轴上两个分数相加，Y轴上标记结果；X轴的交点标记和 Y 轴点；

(6)从SPACE矩阵的原点到X和Y值的交点画一个向量。这个向量代表了公司可以采取的策略类型。

SPACE 矩阵是针对正在研究的公司量身定制的，并基于尽可能多的事实信息。根据业务类型，SPACE 矩阵的轴可以表示许多不同的变量。例如投资收益、财务杠杆率、偿付能力、现金流、营运资金等。

当一个向量出现在SPACE矩阵的进取象限中时，表明公司处于优势地位，可以利用内部优势和外部机会来选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后退整合、前向整合、横向整合、混合多元化等

出现在保守象限中的向量意味着公司应该坚持基本的竞争优势，而不要冒太大的风险。保守策略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化。

当向量出现在防御象限时，意味着公司应该专注于克服内部弱点，避免外部威胁。防御性策略包括紧缩、剥离、清算和集中多元化。

当向量出现在竞争象限中时，表明公司应采取竞争战略，包括后向整合、前向整合、市场渗透、市场开发、产品开发、组建合资企业等。

4、ECIRM 战略模型

从战略角度系统分析公司的五个基本维度

ECIRM模型的构成包括五个核心要素：第一，E，代表企业家要素；第二，C，代表大写元素；第三，I，代表工业元素；第四，R，代表资源元素；第五，M，代表管理元素元素。五个要素相互耦合，形成以企业家精神和企业家能力为核心的企业战略模型，构成从战略角度系统分析企业的五个基本维度。

产业公司和资本公司呈现“顺时针”增长路径，资源型公司和管理公司呈现“逆时针”增长路径。

5、SCP 分析模型

用于分析发生冲击时可能的战略调整和行为变化

SCP（结构、行为、绩效）模型分析当行业或企业受到表面影响时可能的战略调整和行为变化。

SCP模型从具体行业结构、企业行为和经营成果三个角度分析外部冲击的影响。

6、战略时钟

分析企业竞争战略选择的工具

“战略时钟”是分析企业竞争战略选择的工具。该模型为企业管理者和顾问提供了一种思考竞争战略并获得竞争优势的方法。

战略钟模型假设不同公司的产品或服务的适用性基本相似。那么，客户在购买时可能会选择一家公司而不是另一家公司，原因如下：

（1)该商家的产品和服务价格低于其他公司；

（2)客户认为公司的产品和服务具有更高的附加值。

战略时钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值一起考虑，公司实际上沿着以下八条路径之一完成其经营行为。其中一些路线可能是成功的路线，而另一些则可能导致业务失败。

低价、低价值战略：采用路径 1 的公司专注于对价格非常敏感的细分市场中正在发生的事情。企业采用这种策略是为了降低产品或服务的价格，同时降低产品或服务的附加值。

低价策略：建立公司竞争优势的典型方法是采用路径 2 的公司，即包装产品或服务的质量，同时降低产品或服务的价格。但这种竞争策略很容易被竞争对手模仿，也降低了价格。在这种情况下，如果企业不能低于竞争对手的价格，或者客户因价格低而难以准确判断产品或服务的质量水平，则采用低价策略可能不值得付出代价。为了在这条道路上取得成功，公司必须实现成本领先。因此，这种方法本质上是一种成本领先战略。

差异化战略：采用路径 3 的公司以与竞争对手相同但略高的价格为客户提供感知附加值，目的是通过提供更好的产品和服务，或通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额。高物价提高收入。企业可以通过采取切实的差异化战略来获得竞争优势，例如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；或无形的差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等。

混合战略：采用路径 4 的公司在为客户提供感知附加值的同时保持低价。这种优质低价策略的成功，不仅取决于企业理解和满足客户需求的能力，还取决于维持低价策略是否有成本基础，难以模仿。

集中差异化战略：采用Path 5的企业可以采取高品质、高价格的战略进行行业竞争，即以特别高的价格为用户提供更高附加值的产品和服务。但采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中运营和竞争。

高价撇脂策略：采用6、7、8路线的企业普遍处于垄断地位，完全忽略了产品的成本和产品或服务团队的附加值。采用这种商业策略的前提是市场上没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易获得市场份额，并迅速削弱采用这种策略的公司的地位。

7、波士顿分析矩阵

用于协助公司进行业务组合或投资组合

波士顿矩阵由波士顿公司提出，该模型主要用于协助公司进行业务组合或投资组合。

矩阵轴上的两个变量是业务单元市场的增长及其占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流状况，应该以不同的方式进行管理，这决定了公司如何寻求其整体业务组合。

金牛座：在低增长市场拥有相对较高市场份额的企业将产生健康的现金流，它们可以用来资助其他方来发展业务。

瘦狗：在低增长市场中市场份额相对较低的企业通常是适度现金流的用户。由于他们的竞争地位较弱，他们将成为现金的陷阱。

明星：在高增长市场中拥有相对较高的市场份额通常需要大量现金来维持增长，但如果拥有能够产生更高报告利润的强大市场地位，它们可能处于现金平衡状态。

问题：在快速增长的市场中市场份额相对较低的企业需要大量现金流入来为增长提供资金。

波士顿矩阵有助于对公司的业务组合投资组合进行一些解释，并且在与其他分析方法结合使用时会非常有益。通过波士顿矩阵，可以查看企业各个事业部的运营情况，通过挤奶“摇钱树”资助“企业之星”，查看有问题的孩子，判断是否卖掉“瘦狗” .

但是这个矩阵的假设是经验曲线在市场上有效，市场份额最大的公司将是成本最低的生产商。这种矩阵模型过于简单，企业的实际业务情况要复杂得多。

8、GE 行业吸引力矩阵

通过确定其在矩阵中的位置来判断其在行业中的位置

该模型是通用汽车和麦肯锡公司使用的三三矩阵。该矩阵的两个轴分别代表市场吸引力和业务单元的实力或竞争地位。通过分析该特定业务单元和行业来确定特定业务单元在矩阵中的位置。通过对这两个变量进行打分，确定业务单元在矩阵中的位置，从而确定业务单元要采取的策略。

对于市场吸引力，需要考虑的主要因素有：

行业：绝对市场规模、增长率、价格敏感度、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；

环境：政府法规、经济气候、货币风险、社会趋势、技术、就业、利率等。

一个业务单元的实力或竞争地位要考虑的主要因素是：

当前优势：市场份额、市场份额趋势、盈利能力、现金流、差异化、相对价格地位等。

坚持：成本、物流、营销、服务、客户形象、技术等。

评分时，每个标准分为三个级别，如果标准的重要性差异显着，则应加权以获得更均匀的分数。

通过确定业务部门在矩阵中的位置，它需要实施的主要策略可能是：

(1)投资建仓；

(2)通过平衡现金产生和现金的选择性使用来维持地位；

(3)放弃并退出市场。

通过这样的矩阵，企业可以保证资源的合理配置，企业也可以根据发展中业务和发达业务的组合，以及现金产生和现金使用的内部一致性，尽量平衡业务。

9、三四矩阵

用于分析公司在成熟市场中的竞争地位

三四矩阵由波士顿咨询集团提出。该模型用于分析企业在成熟市场中的竞争地位。

在稳定的竞争市场中，市场竞争的参与者一般分为三类：领导者、参与者和幸存者。赢家通常是指市场份额超过 15% 并且可以对市场变化产生重大影响的公司，例如在价格和产量方面；参与者一般是指市场份额在5%到15%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大影响，但它们是市场竞争的有效参与者；幸存者一般都是部分细分市场填充，这些企业的市场份额很低，通常不到5%。

在有影响力的领导者中，公司的数量永远不会超过三个，而在这三个公司中，最强大的竞争对手的市场份额不会超过最小的竞争对手的四倍。该模型由以下两个条件确定：

（1)2 比 1 的市场份额似乎是任何两个竞争对手之间的平衡点。在这个平衡点上，任何一个竞争对手增加或减少市场份额似乎都不切实际，而且收益大于损失。这是基于观察的经验结论。

（2)如果市场份额低于最大竞争对手的1/2，就不可能有效竞争。这也是一个经验结论，但从经验曲线的关系不难推断。

通常情况下，上述两个条件最终形成一个市场份额序列，其中每个竞争对手的市场份额是下一个竞争对手的 1.5 倍，最小的竞争对手的市场份额不低于最大的 1/4。

“三四法则”只是从经验中得出的假设，并没有得到严格的证明。但这条规则的意义很重要，那就是：在经验曲线的作用下，成本是市场份额的函数。如果两个竞争者的市场份额几乎相同，谁能够增加相对市场份额，谁就能实现产量的增加和成本的增加；可能超过付出的代价。但对于市场领导者来说，可能的好处就更少了。然而，在任何主要竞争对手的激烈竞争中，最容易受到伤害的还是市场上最弱的幸存者。

这一理论可以解释中国彩电行业在多次降价后各企业竞争形势的变化。长虹首次降价后，公司成本和产量都受益，迅速成为市场占有率第一的公司，紧随其后的是康佳和TCL。经过几次降价，企业不能再依靠价格因素扩大市场份额，企业必须创造新的竞争优势。

10、价值链模型

将企业的行为分解为许多与战略相关的活动

价值链模型最早由波特提出。波特认为，企业的竞争优势源于企业在设计、生产、营销、交付以及其他过程和辅助过程中所从事的许多独立活动，每一项活动都对企业的相对成本地位产生影响。为企业的竞争优势贡献和奠定基础。价值链模型将企业的行为分解为许多与战略相关的活动。正是通过比竞争对手更便宜或更好地执行这些重要的战略活动，公司才能获得竞争优势。

价值链列出了总价值，包括价值活动和利润。价值活动是企业从事的物理和技术上明确定义的活动，这些活动是企业创造对购买者有价值的产品的基石。利润是从事各种价值活动的总价值与总成本之间的差额。

价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的材料创造及其销售、向买家转让和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助活动，通过提供采购投入、技术、人力资源和各种公司范围的职能来支持基本活动。

在任何行业中设计竞争的活动有五种基本类型：

内部物流：与接收、存储和分发相关的各种活动，例如原材料处理、仓储、库存控制、车辆调度和返回供应商。

生产运营：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，例如机械加工、包装、装配、设备维护、测试等。

外部物流：与集中、存储和向买家发送产品相关的各种活动，例如成品库存管理、原材料处理、送货车辆调度等。

营销和营销：与为买家提供购买产品的方式并引导他们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售人员、渠道建设等。

服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，例如安装、维护、培训、零件供应等。

任何行业所涉及的各种辅助价值活动都可以分为四种基本类型：

采购：是指采购企业价值链中各种投入品的活动。采购不仅包括生产原材料的采购，还包括与辅助活动相关的采购行为，如购买研发设备。

技术开发：每一项价值活动都包含技术充分性，无论是技术诀窍、程序还是工艺设备中体现的技术。

人力资源管理：包括涉及各类人员的招聘、聘用、培训、发展和薪酬的各种活动。人力资源管理不仅支持基础和辅助活动人力资本投资模型分析，还支持整个价值链。

基础设施：企业基础设施支持企业的价值链。

分析企业价值链的目的是分析企业运营的哪一部分可以增加客户价值或降低生产成本。对于任何增值行为，关键问题是：

(1)是否可以在保持相同价值（收入）的同时降低成本；

(2)是否可以在保持成本不变的情况下增加价值；

(3)在保持成本和收益不变的情况下，是否可以减少流程投入；

（4)更重要的是公司能否同时做到1、2、3项。

价值链的框架是将从基础材料到最终用户的链条分解为独立的流程，以了解成本行为和差异来源。通过分析每个流程系统的成本、收入和价值，业务单元可以获得成本差异和累积优势。下图显示了复印机制造商的价值链。

一旦价值链建立起来，准确分析价值链各个环节的附加值是非常有帮助的。价值链的应用不仅限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争日趋激烈，企业间联合价值链联盟的趋势越来越明显。企业更关心自身核心能力的建设和发展，发展整个价值链的一个环节，比如研发、生产、物流等环节。

11、ROS/RMS 矩阵

用于分析企业不同业务单元或产品的发展战略

ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩阵也称为销售回报和相对市场份额矩阵，主要用于分析企业不同业务单元或产品的发展战略。该模型认为，企业的一个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品提供的就越多。企业。销售回报率应该更高。

如下图所示，公司某事业部或产品的销售额从低到高递增，其相对市场份额和销售额回报也在一个“渠道”内从低到高递增。如果该事业部或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额下降人力资本投资模型分析，则企业此时不应进入其他领域，应着力改善该事业部或产品的经营状况.

5年，经管之家公众号6500篇文章，

这里有丰富全面的管理知识库+金融宝箱

经济系列：||||||||||||||||

财经系列：|||||||||||||||||

管理系列：|||||||

财经系列：|||||||

学习资源：||||||||||||||