搭建诊断组织架构“有病治病，无病养身。”

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本文作者 |景陶微略智库

全文6028字

企业是由各种经营要素组成的有机经济实体，经营过程中难免会出现这样那样的问题。因此，一旦发现经营问题人力资本投资模型分析，应立即进行调查，查明问题原因，制定解决方案，积极管理，使企业健康发展。

建立诊断性组织结构

“有病时治病，无病时照顾好自己。”与所有生物一样，企业在经营过程中也会患上各种“病”。只有及时诊断、有效治疗，才能促进企业的健康发展。

企业诊断就是把企业当做一个生命体。具有丰富管理知识和经验的专家深入企业的具体经营活动，与企业管理者密切合作，用科学的方法摸清企业的经营活动。存在的问题。企业诊断主要有以下功能。

(1）促进运营管理水平的提高，提高运营效率。

(2）帮助公司实施其年度业务政策和目标。

(3）为企业发展规划提供必要的依据。

(4）弥补企业领导知识和能力的不足。

识别出存在的问题后，应对这些问题进行定量或定性分析，找出问题的原因。最后提出切实可行的改进方案，然后实施方案，有效提高企业的盈利能力。

诊断人员是诊断的主体，是诊断组织企业诊断的基石。只有选择优秀的诊断人员，采用合理的组织形式，企业诊断才能成功。

根据企业诊断的内容，可以得到诊断人员的组织形式如图1所示。

图-1 诊断人员组织形式

应根据具体需求建立诊断团队，并适当组织人员。既要保证这个临时组织能正常运转，又要防止人员臃肿。如果因诊断小组的成立导致相关部门人员短缺，整个企业团队将无法工作；如果诊断团队的人员配备臃肿，就会造成人员过剩的现象。

为保证诊断效果，企业要求诊断人员具备素质、知识和技能。这三个方面相辅相成，缺一不可。优秀的诊断师，素质是基础，知识和技能是基础。

诊断人员的素质

良好的个人品质是一个人生活的基础。对于企业的诊断人员来说，是否具备素质是其胜任能力的根本条件。综上所述，质量质量主要包括以下几个方面。

(1）无所畏惧，勇于创新。企业诊断是一项开创性的工作。诊断人员必须勇于探索和创新，才能提高企业的运营效率，增加企业的经济效益。

(2）要有全局观。企业诊断是一项系统性工作，需要诊断人员放眼全局，系统地看待企业经营的全过程，才能做出合理的诊断。

(3）必须有科学的工作态度和求实的工作作风。企业诊断是提高企业管理水平的实践活动。因此要求诊断人员用科学的理论和方法去理解和指导实践。只有反映企业的客观实际，才有可能得出切实可行的改进方案。

(4）善于调查研究，能够与基层员工保持密切联系。调查研究是诊断的重要手段。诊断人员要深入基层，信任和依靠尊重基层员工的智慧和主动性，是经营活动成功改进的重要保障。

(5）工作踏实、细致、认真，认真认真对待诊断过程的每一个环节，为改善业务运营负责。

(6）保守公司机密，这是诊断人员取得公司信任，顺利开展工作的前提。

诊断人员的知识和技能

知识（技能）是企业诊断人员发现、分析、判断和处理各种生产经营问题的基础。诊断人员不仅要有一定的专业知识，还要有广阔的视野和全面的知识结构。具体来说，诊断人员应具备以下知识和技能。

(1）基础知识全面。企业诊断人员应具备丰富的社会科学、自然科学和现代科学基础知识。

(2）知识面广。诊断者应掌握国际国内政治经济形态的重大变化，了解社会经济、管理、市场、贸易、金融、金融、税收和法律等。作为最新的行业发展情况。

(3）熟悉企业管理理论，有丰富的实践经验。诊断人员应全面掌握经营、技术开发、生产、销售、人事劳务、物资供应、设备和工具、财务会计、管理信息系统、基本企业工作和其他知识。

当诊断团队的组织架构建立，诊断团队的成员确定后，就可以进行运营有效性的阶段性评估了。

运营有效性的定期评估

运营有效性的定期评估是企业在运营管理过程中合理安排工作流程的必要环节，也是企业在诊断问题时将问题防患于未然的“捷径”。

在一定时期内，企业诊断人员需要综合考虑阶段性经营成果和员工阶段性工作成果，才能安排下一步工作。而员工也需要了解自己的工作状态，确认自己的工作效率。

1.阶段性有效性评价实施流程

阶段性评价的重点是分析、比较、诊断和改进。评价舞台效果时，应首先列出评价要素和评价标准，如表1所示。

表 1 评估要素和标准

评价要素和标准可根据企业实际情况设定。一旦制定了实用标准，就可以实施定期的有效性评估。阶段性有效性评价的实施是一个迭代过程，阶段性有效性评价的实施过程如图2所示。

图2 阶段性有效性评价的实施过程

企业可参照以上步骤实施阶段性成效评估，但还需注意以下几点。

(1）明确定期有效性评估的时限。其目的是确定在不影响正常运营的情况下，可以使用多少时间进行定期评估。评估工作的时限决定了评估工作的内容和重点评估工作。

(2）明确分阶段评价的重点。分阶段效果评价的理想实施方式是对每一项工作进行全面的回顾，但由于时间等因素，只能完成部分工作在确定评估的重点时，诊断师可以根据企业的目标确定评估的方向。

(3）数据的收集、分析和评价。对收集到的数据和信息进行确认、分析和评价是阶段性有效性评价的关键内容。将详细讨论数据分析和评价的方法稍后。详细说明。

(4）评价题列表。制作评价题列表的目的是确认、分析、评价数据，是阶段性有效性评价的重点。评价题列表如图所示在表 2 中。

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表 2 评估问题清单

(5）制定改进措施，对发现的问题在规定的时间内进行调整，改进效果由第三方机构确认。

公司定期绩效评估的目的是发现其运营中出现的问题。因此，评估工作的重点是从数据和现象中发现问题和问题的根源。这就需要诊断人员掌握一些常用的评估方法。

2.阶段性有效性评价的实施方法

阶段性成效评估旨在通过科学的方法和原则，对员工或团队的工作效果进行评估和衡量。主要侧重于评估计划的实施效果，比较预期目标与实际结果的差距。

常用的阶段性有效性评价方法可分为结果导向评价方法和行为导向评价方法。

以结果为导向的评价方法

以结果为导向的评价方法包括绩效评价表、目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）等。这些方法评价的主要依据是工作的结果。能否完成任务是首要考虑，也是评价的重点。

(1）绩效评估表。

绩效评定量表法是一种较早且常用的方法。它利用已完成工作的质量和数量等指定的有效性因素对工作进行评价，将工作绩效与评价因素一一进行比较和评分，进而得出工作绩效的最终结果。绩效考核表，如表3所示。

表3 性能评价表

这种方法的优点是评价标准比较明确，可以进行量化比较，形成评价结果；缺点是需要评估表的开发者对作品有很好的理解，能够明确标准的确定性，评估者可能有一定的主观性，不能如实进行评估。

(2）目标管理。

该方法是一种典型的以结果为导向的有效性评价方法。 “现代管理之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中首先提出了目标管理思想。这个想法的本质是将目标分解为易于实现的小目标。 1960年代以来，目标管理法得到了广泛的推广和应用。

这种方法的优势在于能够通过设定目标来激励员工，并以各种可能的方式提高生产力。同时有利于控制员工的工作方向，同时员工相对自由，可以合理安排自己的计划。但是，这种方法要求目标必须具有激励性和可实现性，因此设定有一定难度。

(3）关键绩效指标法。

关键绩效指标法将结果的评价简化为对几个关键指标的评价，以关键指标为评价标准。在设置关键绩效指标时，关键指标必须符合 SMART 原则：具体、可衡量、可实现、现实和基于时间。

KPI方法的实现分为以下三个步骤。

①关键绩效指标体系设计。提取项目任务中的关键指标，明确指标要求。

②关键绩效目标体系设计。根据上一步提取的指标体系，设计出预期目标。

③关键绩效指标和目标的评价和调整。评价目标的可实现性和指标体系的合理性，对不合理的地方进行调整，以达到指标与目标的最佳匹配。

这种方法的优点是标准清晰，易于评价；缺点是缺乏一定的量化。对于简单的工作，很难制定评价标准，绩效指标只是关键指标的一部分。其他表现形式缺失评估。

以行为为导向的评估方法

行为导向的考核法一般是针对员工的日常绩效进行的，这里只介绍关键事件法。

与结果导向的评估方法不同，关键事件方法是以工作中的行为为主要评估依据，即评估的对象是行为。

这种方法是最简单的客观评价体系，1955年由通用汽车公司首先使用并成功使用。它是通过对工作中最好或最坏的事件的分析，来识别导致该事件的工作行为，在一年或半年内，利用积累的记录，主管与评价者讨论，为最终评价提供依据。使用此方法时需要遵循三个步骤。

(1）观察。诊断人员在工作过程中要随时观察员工的最佳和最差表现，并建立相关的监督机制，对员工的日常表现进行观察。

(2）记录。记录员工的行为，以排除一概而论，公平公正地判断员工的行为。

(3）找出事件成败的关键。无论是最好的行为还是最坏的行为，都是有原因的。只有找到关键点，与员工讨论解决方案，所以评估是有效的。

这种方法的优点是更有针对性，对员工绩效考核非常有效；缺点是由于人的主观能动性，有时可能会出现一些假象，导致对关键事件的把握和分析出现偏差。

运行诊断的目标和组成分析

运营诊断的方向和内容要以企业的重点为导向。诊断师对企业改进的敏感性会对企业的改进结果产生重大影响。

企业诊断是商品经济发展的产物。由于生产力的高速发展，企业的经营环境变得越来越复杂，在企业经营过程中制约企业发展的因素也随着企业的发展而不断变化。但是，运营诊断是针对企业在运营过程中遇到的问题进行的，所以对于大多数企业来说，诊断的基本方向和内容是相似的。

1.明确诊断的基本方向

运行诊断的核心是找出运行过程中存在的问题，并加以解决，从而提高生产率，增加经济效益。围绕这个核心，在进行操作诊断时应遵循以下原则。

(1）目标是使企业的经营效率最大化。企业经营的目标是利润。没有利润，企业的一切活动都是没有意义的。

(2）用最少的投入可以获得最大的改善效果。企业诊断和改善是一种投资大、风险高的企业行为。在进行这种行为时，投资与收益的比例应为尽可能增加，应该减少投资。风险。

(3）诊断要系统化。企业的各项活动是息息相关的。企业的运作是协调统一，追求“1+1>2”的效果.

(4）诊断必须可行。诊断必须可行，才能发现问题，进而指导企业改进的实施。

2.了解操作诊断的内容

运营诊断是企业管理理念在实践中的应用。了解诊断的内容是企业诊断的必要前提。

要想了解运营诊断的内容，需要对企业的运营管理有一个整体的把握。经营诊断的内容直接涉及企业管理的各个领域，也间接涉及企业管理的各个层面。企业诊断的内容包括：人力资源诊断、财产诊断、生产过程诊断、物流诊断和企业战略诊断。企业诊断内容如图3所示。

人力资源诊断

人力资源诊断是指诊断人员对公司人力资源管理的实际运行情况进行调查和评价，发现人力资源管理存在的问题，提出合理化的改革方案，使人力资源的整合与管理可以实现“人”与“物”的动态适应，促进员工成长，实现公司战略目标的一种咨询服务活动。人力资源诊断主要包括以下几个方面。

(1）人力资源计划。分析公司对未来管理人员的需求以及组织内外的供给情况，包括人员招聘、培训、晋升、奖励制度等。

(2）职位分析。分析员工与职位的匹配度、工作平衡、员工工作量等。

(3）员工培训。分析公司为提高员工技能而提供的培训是否必要。

(4）绩效管理。分析公司现有的绩效考核体系是否合理，能否持续激励员工。

(5）薪酬管理。分析公司的薪酬制度是否合理，是否具有竞争力。

图3企业诊断内容

生产销售诊断

生产销售诊断是指通过对企业生产销售环节的调查分析，运用科学的方法发现和分析问题，并针对发现的问题提出合理改进建议的过程，因此以提高企业的生产效率和销售效率。 .

(1）设施布局分析。包括设施布局位置、物流运输便利性、物流距离长度分析。

(2）操作、程序、流程和操作方法的分析。包括对经典工业工程指标的分析，如程序的时间分析和动作分析。

(3）产品结构分析。主要包括各产品盈利能力分析、产品搭配销售可行性分析等。

(4）生产计划分析。主要包括产品采购计划分析、生产计划分析、库存分析等。

(5）销售服务分析。主要包括服务水平分析、客户满意度分析等。另外还有产能分析、生产调度分析、生产负荷分析、生产

生产过程分析、产品市场分析、客户关系分析、销售策略分析、销售渠道分析、市场机会分析、市场占有率分析、市场覆盖率分析等，这里不再赘述。

财务诊断

财务诊断是指对企业财务运行状况进行全面调查分析，找出企业财务管理中存在的问题，提出相应改进措施，指导和改进企业财务管理的过程。企业。

(1）资金预算分析。资金预算是否符合企业实际需要。

(2）产品成本结构分析。产品的不变成本和可变成本的比例结构是否合理，能否调整到更好的状态等。

(3）资金风险分析。资金使用中是否存在已知和未知风险，企业能否有效规避风险等。

此外人力资本投资模型分析，财务诊断还包括资金使用分析、资金周转分析、资金效益分析、价值评估分析、损益分析、财务指标分析等，这里不再一一分析。

物流诊断

物流诊断是指物流专业人员根据现代物流理念和物流技术对企业的物流活动进行分析，找出企业物流中存在的问题，然后提出改进建议的活动。物流分析主要包括以下几个方面。

(1）生产物流分析。分析企业生产过程中原材料、在制品、半成品、成品等在企业内部的物理流动。

(2）供应物流分析。在向企业供应原材料、零部件或其他产品时，分析产品在供应商和工厂之间的物流。

(3）销售物流分析。分析企业销售产品时采购商和供应商之间的产品流向。

(4）回收物流分析。分析不合格和退货产品从买家到供应商的流向。

战略诊断

战略诊断是指运用科学的工具和方法对企业当前的战略形势进行诊断，找出企业战略管理中存在的问题，分析问题产生的原因，提出改进方案或建议战略诊断主要包括以下内容。

(1）经营战略诊断。诊断公司经营战略是否具有前瞻性和竞争力。

(2）人力资源战略诊断。分析企业人力资源结构是否合理，是否能人尽其才。

(3）营销策略诊断。分析是否可以使用匹配的营销策略，当前营销策略是否达到预期指标等。

(4）品牌战略诊断。分析公司是否有效利用了宣传机会，客户是否认可其品牌等。

企业诊断人员应以企业重点为导向，确定操作诊断的方向和内容，保证改进的必要性和可行性，达到“大病康复、防病治病”的目的”。