如何开展组织的战略规划建设工作，通常采用系统性经营共识

企业的开始需要战略计划或业务计划。如何进行组织的战略规划和建设，通常采用系统的业务共识研讨会加咨询辅导的方式。下面我们来看看具体步骤吧！

中国有句古话：“智者因势而为，愚者因理而行。”我对这句话有很深的理解。 21年前我还在公司工作的时候，由于需要快速培养一批人才来对接公司业务发展，1986年到1990年期间，我采用了层层辅导的内部教练模式。层发展。这个过程很艰难，也很有挑战性。 ，但结果令人印象深刻。这种经验是建立在这样一个事实的基础上的，即我培养最快人才的策略是“复制经验”。也就是说，我把“核心隐形智能”看成是“企业竞争力”的一部分，我坚持必须自上而下地在内部构建。我把这次成功的经验用在了创业的第一步，却为这种“逆势操作”付出了惨重的代价。那个时候，大环境下还没有自建“核心隐形智能”的意识。所以我的投资直到 1996 年才获得第一笔收益。这符合古老的格言：“傻瓜，照着做”。这项研究让我想起了2001年计划在上海创业时的教训，不敢轻举妄动。

从创业的角度来说，也有一句话可以参考：“创业从来没有人后悔，只有后悔来不及。”但创业之初需要战略规划或商业计划。公司成立之初，先后接到数起协助不同行业建立战略规划体系的案例。这些案例包括水泥制造、房地产销售、食品营销、多元化经营、采矿和石化。它们多样且有趣。每个行业都有其成功运作的诀窍，并辅之以战略规划和管理体系的构建。最容易快速了解和深化不同行业运营的核心技能。

我们通常采用系统化的业务共识研讨会加咨询辅导的方式来推动组织的战略规划和建设，这是最快、最有效、成本最低的方法。我将我们构建这个系统的方法说明如下：整个系统分为几个重要的单元（图1)。

一、财务运营效益对标分析

管理大师彼得·德鲁克曾经说过一句话提醒职业经理人自己的责任：“职业经理人在一切行动和决策中都必须把经济效益放在首位，因为只有经济利益才能证明职业经理人的业绩。存在价值和权威。基于对这段话的理解，我们在接手战略规划的重任时，要确保客户的投资能够尽快收回，推动整个教练咨询培训的建设系统。

启动财务经营效益对标分析的最重要目的是使后续战略规划下设计的90%以上的战略目标和绩效指标具体化、量化，并与公司财务状况充分挂钩。报告。因此，在这项工作开展六个月后，通常可以看到客户财务业绩的变化，从而带来具体的投资收益回报。

我们的学习设计主要是教各级管理者掌握：

1.如何利用数据达到智能工作（Work Smart）的目的

这里的“聪明地工作”不是指不择手段的做法，而是指以智力支持的正确策略工作。在辅导企业的过程中，笔者发现，在培养主管分析诊断能力上投入的企业太少，很多决策都是靠拍打的。许多成功的原因可能是顺势疗法或运气，但当你失败时，你不知道原因，也无法从痛苦的经历中吸取教训。记住彼得·德鲁克的名言“未经诊断就开药的人是危险的人”。

2.如何最快速有效地解读财务报告，并将其发展为能够为公司带来经济效益或增加产值的目标和关键指标

我们的学习过程引导学生进行多层次的分析，从而在解释数据时保持客观公正，同时摆脱数据的陷阱。因此，不仅有循证验证，还有一到三年的持续分析、纵横向对比分析、对标分析、雷达图分析等。借助方法和图表，通常只需要 14 个小时就可以建立起从全球角度分析财务报告和使用数据的能力，而这在大学三年内不一定能学到。有远见的企业经营者或人力资源工作者会知道“预防的好处比治疗的好处多无数倍”，因此员工越早使用正确的方法学习财务，他们给公司带来的好处就越难以估量。

3.根据连续三年对公司财务报表的分析，清楚了解公司近三年的进步或退步，懂得如何有效扬长避短

先生。彼得·德鲁克指出如何成为一名称职的顾问，“与优秀的顾问进行咨询的关键第一步是发现企业成功的优势。然后，在成长的条件下，他可以帮助企业有效地管理死亡人数。弱”。财务报表分析是顾问最简单的方法之一。通过分析财务五股力量，很容易判断公司业务是开拓还是保守，管理团队的素质，公司财务结构的健全性行业战略集团分析案例，是否有被掏空的迹象，以及经营者的素质。心态是否健康，债务的偿付能力，公司未来发展机会的高低，管理政策的宽松或严格等等。课后，很多同学会深刻体会到金融其实是很有趣的，重要的发现是不是“数字真的会说话！”。

4.通过大胆假设，与竞争对手或仰慕公司仔细验证和对标，提高主管对财务报表的诊断和分析能力，特别是了解自己与竞争对手或仰慕公司之间的差距，制定战略超越或拉开与竞争对手的距离

我记得多年前曾协助一家公司学习这门课程。公司连续三年分析自己，发现每年都有30%-50%的增长率。每位主管在提交分析报告时，总是流露出毫不掩饰的自豪。然而，当我们对标竞争对手时，主管突然发现，他最关心的竞争对手，虽然营业额的增长率是一样的，但对方的盈利能力竟然是自己过去的三倍三年，然后不由自主地，骄傲立刻消失得无影无踪。再比如一家企业集团，在过去的几十年里，一直是该领域的佼佼者。一直以管理团队的实力为荣，但对标自己，欣赏公司的财报，立马发现集团有很多要发展成卓越的地方。地方需要向他们钦佩的公司学习。我还经历过日本谚语“稻穗越熟，头越低”。

高级人才资本投资最关心的是投资人能否学以致用，这样投资才是良性循环。

为此，读者可以从图1中看到，每门课程之后都有一个作业模板。第一个目的是将学习与实际工作制度相结合，检查学习效果。二是回收的作业是内部最实用的案例，可以找到最好的例子，快速提升团队的整体素质。学生可以进一步学会辨别每一个作业的质量，立马达到自我提升的效果。

另外，为了增加作业回收的价值，有时我们会针对回收案例中发现的不足提供一对一或一对多辅导或向上辅导，同时提升领导能力学生的上级领导。

二、建立企业文化和制定行为准则

由于领导团队的风格不同，每家公司都会发展出不同的文化。企业文化是企业竞争优势的核心，是企业能否凝聚全体员工的共识，朝着同一个愿景齐心协力的关键。两年前，我们在梳理中石化比皮（浙江）石油有限公司企业文化时，结合中石化和BP的企业文化特点，通过战略规划研究，明确了各自的行为方式。核心价值观指引行业战略集团分析案例，结合近距离访谈，了解中国石化碧皮（浙江）石油公司过去在弘扬“安全与健康”核心价值观、五项价值观方面的成功实践和经验​​​​是基于员工认可的核心价值观和行为准则的优先级。从上到下一层层展开的序列，有助于将企业文化渗透到每一位员工的心中。中国石化比皮（浙江）石油公司不仅让员工贯彻公司的企业文化，更将企业文化推广到员工家属去落实，让员工家属在中国石化比皮（浙江）表达对家人的感恩之情具有特定作用的石油。公司工作支持。

三、战略规划与管理

为了节省客户的时间，我们将本次学习与企业文化结合成“商业共识工作坊”，需要三天时间完成学习，然后练习和回收作业模板。运营共识实际上是在团队共识方法中学习战略规划和管理的系统模型。在这部分研究中，我们将整合高层管理人员聚集在一起讨论。原因在于高层对战略的认识和概念性更强，而中层是战略目标能否实现的最重要驱动层。如果不参与战略目标的制定和讨论，可能会在促销过程中不了解战略规划的来龙去脉，导致促销中途放弃或恶化，对经营业绩产生不利影响战略敏捷性已被全球公认为 8 种最难开发的能力中排名第一的项目。从我长期培养领导人才的经验来看，我发现战略思维和系统思维是战略敏捷的基础，但大多数公司认为这是只有高层才需要的能力。然而，战略和系统思维（即洞察力和远见）不是一蹴而就的，需要时间来发展。越早开始，效果越好。虽然战略分为以下几个层次：企业的总体战略；子公司或商业公司的战略；功能策略；从战术到自己制定的战略，验证实际工作的成败，最终培养战略敏捷。

业务共识的作业模板恢复检查中最重要的是将集团的愿景和战略目标落实到子公司或部门。展开的时候，就像是一串串肉饺子拉起来，没有一个是离线的；横向展开，每一个环节都扣在一起，拉动全身动员，任何环节都不能忽视。

我在许多公司看到的战略规划大多是线性或垂直的，但往往忽略了横向整合。例如，营销部门的市场或人员拓展计划未纳入人力资源组织的发展计划，导致人才的缺乏始终成为企业发展的绊脚石。扩厂计划未纳入财务资本计划，导致产能规划与市场需求脱钩。国际版图的扩张未纳入生产、物流、创新的规划和管理，导致未能实现全球规模的成本效益或未能及时把握全球商机，从而失去优势国际市场竞争等。

另外，我经常看到公司的想法如何影响公司的战略规划。比如左脑型企业的战略规划，注重格局的拓展，而忽视了人才、客户需求和市场支持的匹配。右脑公司注重企业的多元化发展，但往往结果与预期的结果存在巨大差距；或有远见和优势的人才，但在日常工作中缺乏具体的行动或执行计划，使梦想无法实现。在期限内发生或实现。

四、目标和绩效指标

目标和绩效指标是推进战略计划所必需的。当目标和绩效指标的量化可以达到80%以上时，对于企业管理来说，有几个不可忽视的重要价值：

1.优质人才透明度

无数企业觉得自己的人才发展跟不上企业发展的步伐。事实上，企业内部绩效管理机制不透明，导致员工逐渐失去工作热情的现象，加大了人才培养的挑战。

2.最大化潜力

目标绩效指标量化后，即可建立对标。基准分析可以突出工作能力，激励员工设定可以挑战自身潜力的目标和关键指标，为个人、团队和企业带来内部共赢。

3.可加速团队素质打造人力资本优势

通过定期分享目标实现的最佳示例，可以交叉提高团队质量，以建立具有竞争力的人力资本。

目标和绩效指标可以逐层延伸到每个员工，让员工朝着同一个方向朝着同一个目标努力。在推进统一集团（中国）绩效指标项目战略规划的过程中，我们将全国划分为几个大区块，并在区块之间建立了标杆指标。当每个区块的指标转换成雷达图的形式呈现时，每个区块对分组的贡献是不可见的。集团也知道每个区块的投资回报率，以便后续的资源分配更加公平合理。

同样，我们在为CBIC检验公司培养核心干部的时候，我们把地方分公司按照规模、业务内涵和资质分为A、B、C、D四个等级，然后再划分同一个等级分为四个层次。公司开展对标分析，协助分行职业经理人从其他分行的财务报告中发现自身优势并进一步借鉴，制定相应的产值提升策略。因此，我们在内部“迷你 MBA 人才培养”计划的第一年，营业额翻了一番，利润翻了三倍。此外，由于公司对核心干部的投入，离职率已降至10%以下的10年低点。

五、辅导或系统整合与整合

在推进战略规划和管理的过程中，除了梳理财务报表外，我们还将以辅导的形式协助企业人力资源部门建立绩效管理制度、形式和面谈绩效管理的评估技能。使学习与运行系统环环相扣，最终达到预期效果。

六、定期运营审查会议

企业推进战略规划和管理体系后，将召开季度经营回顾会议。目的是掌握集团或企业整体的经营业绩，同时建立不同区块、业务公司、部门之间相互学习的机会。比如我们在推进统一集团的经营审查会议时，集团的三位一把手，集团副总裁、集团总经理、副总经理，带领各区块的总经理及其相关人员一起讨论。每个区块使用 15 - 25 分钟的简报，介绍本季度运营绩效的实现情况和面临的挑战，并分享本季度该区块的最佳成败。会议期间没有批评，但可以就感兴趣的话题提问，营造相互欣赏、学习和良性竞争的氛围。最后，参会顾问将整合各个区块的报告，绘制雷达图，并提供各个区块的突出表现以及可以改进的地方，作为下次会议改进的参考。