新产品开发管理知识体系介绍及创新理论的创立阶段性

新产品开发的5个阶段（新产品开发的5个阶段和模式介绍）

xmtyy 3 天前 11 次浏览

一、新产品开发管理知识体系介绍

PACE（产品和周期时间卓越）：产品和周期时间优化

IPD（集成产品开发）：集成产品开发

SGS（Stage-Gate® System）：登机口管理系统

PVM（产品价值管理）：产品价值管理模式

二、新产品开发管理四种知识体系比较

只有同质化的产品，没有同质化的需求。营销和创新是企业的两大基本功能。新产品开发和产品管理在企业经营中发挥着越来越重要的作用。在急剧变化（客户、竞争和变化）的3C时代，产品的生命周期正在显着缩短，这使得市场研究、产品开发和营销之间的互动比以往任何时候都更加重要。公司的发展战略已从“制造产品”转向“创造产品”，盈利模式和新产品开发等同于公司的盈利和成长！企业之间的竞争将转向产品经营的竞争。尽管如此，仍有相当一部分企业仍处于技术改造、技术创新、市场动能阶段。人们在快速吸收和引进国外先进的产品开发模式和产品管理方法的同时，往往不关注企业现状和行业特点。顺应市场和技术发展趋势，一味抄袭模仿所谓的“最佳实践产品开发模式”，我们认为这是现代版“剪脚贴鞋”的重复，我想要的要说的是，IPD不是产品开发的全部，也不是包治百病的“灵丹妙药”，它只会随着环境和技术的不断发展而改善。

一、新产品开发管理知识体系介绍

自1912年熊彼特提出创新理论以来，新产品开发管理体系主要经历了以下五个阶段：

>1950年代创新理论分析与研究与技术创新理论的建立阶段；

> 1970年代技术创新的理论体系发展阶段；

> 1980年代技术创新理论的综合性和专业化研究阶段

> 到 1990 年代具有商业价值的集成产品开发阶段 IPD

>以及21世纪以来基于盈利模式、客户价值和竞争价值导向的产品管理阶段。

1980年代以来，我国理论界和研究机构也在研发管理、技术创新等学科发力：以清华大学傅家吉教授和浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了基于在产品功能成本优化理论和产品创造力激发方法方面，浙江大学徐庆瑞教授系统地研究了产品创新的研发管理问题。胡树华和万俊康教授借鉴生命科学的成果，提出了产品创新生物学。根据该原则，哈尔滨工程大学刘锡松教授牵头对企业产品创新（发展）战略选择进行了系统研究。作为参考，海之力研发管理研究中心在研发管理体系、盈利模式、产品管理与产品战略规划、产品需求分析和研发绩效管理等方面也取得了多项重要成果，并进行了深入、系统的研究。

本文为企业产品开发和产品管理的同仁简单介绍几种当前主流的新产品开发管理系统，以开阔视野，启发思维，希望起到吸纳新思路的作用。

通过项目管理进行功能开发

这是企业通常采用的产品开发模式。总经理或市场部确定新产品创意并决定是否批准该项目。研发/技术部负责设计、开发、测试，形成产品原型或服务计划，然后分批移交生产部制造，市场部负责销售，客服部提供售后服务。各职能部门只负责新产品开发的某一阶段，制定部门的业务运作流程。虽然有项目经理或正式的项目经理和产品经理，但他们不负责产品最终的市场成功。

在这样的管理体系下，重点是各部门的纵向管理，缺乏对盈利模式、产品理念、研发、生产、供销等横向关系的一站式管理，使得产品开发过程缺乏关注，很少有人全面看待产品的市场价值、产品战略、开发方法和营销组合，往往在没有看到全貌的情况下做出新产品开发决策。职能部门的负责人只关心如何将产品顺利交付给下一代。一个环节经常抱怨上一个环节的工作质量，公司高层要进行大量的协调、沟通和决策。当企业发展到一定规模，特别是同时开发多个产品时，总经理往往会专注于“救火”，对产品设计和内部管理的细节做出决策。

PACE：产品和周期优化

PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品和周期优化方法）由美国管理咨询公司PRTM于1986年提出，并被PRTM用于指导企业产品开发过程的改进，它提供了一个完整的通用术语用于框架、元素和标准。

1、PACE的基本思想

> 产品开发是由一个决策过程驱动的，一个可以管理和改进的过程，而不仅仅是靠天才和运气。

> 产品开发流程需要定义和实施，以确保企业内所有相关人员有一个共同的理解，并知道如何协调和合作。

> 产品开发是一个结构化的过程，有四个层次和一个三个层次的进度表，需要纳入一个逻辑的过程框架。认为必须通过综合方法解决问题，不建议采用孤立的、零散的改进方法。

> 4个流程进化的每个阶段都需要一步一步来，过早地把下一阶段的一个元素引入当前阶段是没有意义的，就像给自行车加个涡轮一样，它不会'不会提高速度，反而会增加重量。

> 产品开发需要在一个共同的决策过程中进行管理，而高层管理人员的管理重点是决策和平衡开发过程的关键。

> 产品开发项目组和高层管理需要建立新的组织模式（核心小组法），产品开发团队应该有一个授权的产品经理和几个跨职能的成员，高层管理应该变成产品审批/管理委员会。

> 强调设计方法和自动化开发工具必须有配套的基础设施才能有效，产品开发过程的改进不能依赖被称为“银弹”的设计方法和自动化开发工具。

2、PACE的代表作

PRTM创始人Michael E. McGolas在《PACE-Product And Cycle-time Excellence》（中文名：The Power of Peith）系统一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识。

PACE创始人之一Michael E. McGrath也认为，产品开发是21世纪商业的主战场，未来将是“研发生产力时代”，即新产品可以分批开发，企业将更加重视新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理和产品战略。

3、PACE的主要核心内容

PACE 认为，产品开发除了制定产品战略外，还应关注七个核心要素，包括阶段审查决策、建立跨职能核心团队、采用结构化的开发流程、使用各种开发工具和技术，对多种产品和资源投入进行技术管理、管道管理。

IPD：集成产品开发

IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），它的理念来源于PACE新产品决策的开发过程，在此基础上，摩托罗拉、杜邦、波音等公司在实践中不断改进和完善，由IBM在学习和实践中创造，并成功协助华为实施该系统。 IPD集成产品开发流程可以概括为“一个结构化的流程、两类跨部门的团队、三个系统框架集、四大决策审查点、五个核心概念、六个重要阶段、七个相关要素和八个定位工具” ，其核心思想是流程再造和产品再造。

1、IPD的基本思想

> 新产品开发是一项投资决策。 IPD 强调需要对产品开发进行有效的投资组合分析，并通过分阶段审查在开发过程中设置检查点，以决定项目是否应该继续、暂停或改变方向。

> 基于市场的开发。 IPD强调产品创新必须基于市场需求和竞争分析。为此，IPD把正确定义产品概念和市场需求作为流程的第一步，从一开始就做好。

> 跨部门和跨系统的协作。使用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调和决策，达到将产品尽快推向市场的目标。

> 异步开发模式，也称为并发工程。正是通过严格的规划和精准的界面设计新产品决策的开发过程，提前进行了很多原创的后续活动，可以缩短上市时间。

> 可重用性。采用通用构建块（CBB：Common Building Block），提高产品开发的效率和产品质量，降低产品成本。

> 结构化过程。产品开发项目的相对不确定性要求开发过程在非结构化（随意、非标准）和过度结构化（官僚、缓慢）之间找到平衡。

2、IPD代表案例

IPD 没有任何专门的论文。中国人耳熟能详的是IBM为华为做的咨询案例。 （华为1998年开始自行探索PACE知识，失败了，与IBM达成合作协议，在IBM的指导下建立IPD体系，采用先刚性，后固化，最后优化的推广模式，基本上是于 2003 年完成，并成为 IPD 系统。它的核心竞争力之一。）

3、IPD的主要核心内容

IPD 认为产品开发还应该关注与 PACE 略有不同的七个要素，包括异步开发和通用基础模块、跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理、客户需求分析 ($APPEALS) , 投资组合优化、管理的指标。

此外，IPD认为产品开发中有几个关键点需要关注，包括业务决策评审、技术评审、发布和生命周期阶段的工作，以及产品中每个角色职责的定义开发团队 (PDT)。

SGS：门禁管理系统

SGS（Stage-Gate® System）门禁管理系统，由 Robert G. Cooper 在 1980 年代创立，被美国、欧洲和日本的公司用于指导新产品开发。 （Cooper：他长期致力于产品创新（开发）管理研究，尤其是实证研究。他认为通过广泛的调查和统计分析，可以发现产品创新（开发）的规律，其中很多实证研究报告已成为理论界和商界分析新产品成败的重要依据）

1、SGS的基本思路：

> 把项目做好——倾听消费者的意见，做必要的准备工作，使用跨职能的工作团队

> 做正确的项目 - 严格的项目筛选和投资组合管理

2、SGS代表作品：

Cooper 教授在他的书中详细介绍了门禁管理系统的各个方面，《赢在新产品：加速从创意到发布的过程》，并提供了广泛的研究结果。

3、SGS主要核心内容

新产品开发流程——网关管理流程，其模型如下：

SGS非常重视追求突破性的新产品理念和产品理念，相信一个好的新产品理念将帮助企业取得更好的市场表现，从而获得竞争优势。努力是很有价值的，所以研究重点从具体的产品开发层面上升到了产品价值层面。

SGS非常注重有效的进入决策和组合管理，在产品开发的每个阶段都做出生/死决策，防止无价值产品浪费更多资源，并优先对多个产品进行排名，充分发挥企业资源的综合优势。

SGS 还强调将其投放市场之前的营销工作。产品的价值最终是通过营销来实现的。因此，应该从开发初期就考虑如何营销，在开发完成前完成市场分析，制定产品目标，定位核心战略。和完善的营销计划。

SGS 建议企业制定产品创新战略。对于企业来说，可持续的竞争力体现在不断推出成功的新产品上。制定有远见的产品创新战略和产品规划，将有助于每个新产品的开发和决策。 .

PVM：产品价值管理模型

产品价值管理（PVM）的理念是基于盈利模式，D.Lehmann和Crawford的“产品管理”，IPD和SGS门控系统，2002年创立的最新产品开发和产品管理模式，在欧、美、日被众多中小企业和世界知名品牌企业采用。 PVM详细介绍了盈利模式及其设计方法，以客户、需求和市场为中心，以竞争和利润为导向，从企业愿景、战略实施到产品。规划围绕产品管理和产品生命周期的轴线，讨论新产品从构思到商业化的全过程，强调基于商业模式的价值链和价值流分析、合理的战略和严格的评估程序是产品创新（开发）。 ) 可靠的保证。

1、PVM的基本思想：

>做正确的事——战略决定方向，模式决定业绩，强调产品规划和产品管理

> 把事情做对——过程决定方法，注重产品需求分析、产品规划、技术开发和营销组合管理 把事情做对——能力决定成败，认为项目管理是成功的保证

2、PVM的主要核心内容

>PVM非常重视盈利模式和价值链分析，认为“成功源于卓越的组织，卓越源于非凡的盈利模式”。

重视产品规划和产品管理，将研究重点从具体的产品开发提升到产品价值和战略。

> PVM还认为，需要有效的产品开发流程入口管理和决策审查，将产品开发流程和市场管理流程有机结合，减少无价值产品和有限企业资源的浪费。

>PVM强调产品需求分析、产品概念和营销组合的协调，以实现客户价值，发挥企业资源的综合优势。

>PVM强调项目管理在产品开发中的核心作用，提倡对产品管理实施产品管理体系。

>PVM专注于技术开发平台建设、核心技术开发和成本价值工程，认为系统的思维方式是提高研发绩效的正确方法，而不是KPI+BSC。

>PVM也认为企业是管理的核心竞争力，提倡研发战略联盟。企业之间的竞争将转向产品管理的竞争。

二、新产品开发管理四种知识体系比较

新产品开发的功能管理已经不适合大多数3C环境下的公司，所以下面只比较四个优秀的知识体系。

1、 共同点

所有四个知识体系都强调划分产品开发阶段的标准方法，以便准确管理开发过程，广泛定义为构思（发现/概念、规划）、开发（设计和测试）、列表（市场验证、发布、生命周期管理）三个基本流程。

都强调使用跨职能团队通过沟通、协调和决策来管理和开发产品，使市场效用、生产可行性、可服务性、质量和财务指标等重要因素在一个内部得到充分考虑。团队，并行一些工作以提高效率。

他们都强调在产品开发的每个阶段（暂停、暂停、推迟、重做前一阶段的工作）做出决策，以控制资源投入的节奏和风险，防止不必要的浪费。

在多产品开发中都强调组合管理（PACE称为管道管理，PVM称为战略协作），从公司层面建立多个产品优先级，匹配和协调公司资源，平衡外部市场机会与矛盾企业内部能力之间的关系。

2、特点

3、适用性

PACE：适用于对新产品有明确市场需求的企业，可重点提升开发过程管理能力。

IPD：适用于技术复杂度高、管理能力相对成熟的企业，可以创造全面的系统竞争优势。

SGS：适合新产品技术相对简单、市场风险高、产品更新快的企业，以灵活的市场机会引领新产品的开发。

PVM：适用于行业内难以实现差异化和激烈竞争的中小企业和创新型科技企业，在解决问题的同时形成具有核心优势的研发管理体系和新产品开发流程。