01.使命比赚钱更重要--管理决策(一)(组图)

01.使命比赚钱更重要——管理决策立足长远

企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，一个企业应该有一个优先于任何短期决策的目的观念，这样整个企业的经营和发展才能与一个比赚钱更重要的共同目的相一致。

02.客户至上——追求最高的客户满意度

丰田通过与国外开发中心建立密切的合作关系，真诚倾听各个国家和地区客户的要求和期望，利用丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产体系，不断推出赢得市场认可的产品。世界各国的厚爱和支持。满足客户要求的可靠高品质汽车。

03.避免浪费——为了降低成本，杜绝一切浪费的情况

杜绝任何材料、人力、时间、精力、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，杜绝生产现场的各种不正常和不必要的工作，以及行动、时间和人力的浪费。这是丰田生产系统中最重要的部分。基本概念。

04.建立不间断的运营流程——让问题浮出水面

丰田认为只有正确的流程才能产生出色的结果，只有流程稳定、规范，才能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，成为创建高附加值内容的不间断流程，试图将闲置或等待其他人按所有工作时间表工作的时间减少到零。

05. 实施拉动生产——避免生产过剩

它不是依靠计算机时间表和系统来跟踪浪费的库存，而是根据客户实际提取的数量频繁补充，并根据客户需求每天更改。在制品和仓库库存被最小化，每个产品只维持少量库存。

06.强调生产平衡--平衡生产与进度

丰田所谓的生产均衡，是指“所取数量的平均值”。如果工程后生产操作的数量变化很大，前操作必须准备最多的数量，导致高库存浪费。因此，丰田要求每个生产项目的数量尽可能平均，即一致，以达到供需平衡，减少库存和生产浪费。

07.强调即时生产 - 在您需要的时候按您需要的数量生产您需要的产品

准时制生产就是在生产过程下游的客户需要时以正确的数量向他们提供正确的东西。材料的补给要以消耗量来决定，这是准时制生产的基本原则，也是丰田独创的一种生产管理理念。

08.培养“自动化”的习惯——在第一道生产过程中实现优良品质

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，即养成良好的工作习惯，不断学习和创新，力求在第一道生产过程中达到良好的品质. 这是企业的责任。通过现场教育培训的不断改进和鼓励，人员素质越来越高，反应更快、更准。

09.标准做工彻底——用最少的人工生产

丰田生产对每项活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都有严格的规范，例如，安装轮胎和发动机需要几分钟和几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的。随着工人发现更好、更有效的方法，他们可以改变标准操作以提高生产力。

10.倡导可视化管理——让问题无处遁形

丰田车型改变了由前端操作员主导生产数量的传统做法，关注后端客户的需求新产品决策的开发过程，后面的工程师通过看板告诉前面的工程师，比如如何需要很多零件以及何时补货，即“逆向”的供应链模式来控制生产数量，不仅可以降低库存成本（实现零库存），更重要的是简化流程。

11.培养公司内部领导——培养不用“空降兵”也能实现公司理念的人

丰田并不认为领导者的角色仅仅是完成工作并具有良好的人际交往能力。他们认为，领导者必须成为公司理念和做事方式的榜样，培养深入理解和接受公司理念的员工作为领导者，以便他们可以教导其他员工。与其从组织外部招聘，不如从组织内部培养领导者。

12.关注员工教育——激励员工，帮助员工成长

培养优秀的个人和团队，实现公司的愿景，取得卓越的成绩。使用跨部门团队提高质量和生产力，解决技术难题以改进流程。

13.作业改进尊重个性--鼓励员工提出建议

在丰田，所谓尊重个性，无非是将其置于消除无效工作的位置，将人的精力与有意义、有效的工作结合起来，同时激发员工的积极性、活力和智慧，提高工作效率。

14.培养员工成为“多工”——充分利用“活人、生活空间”培养多工

丰田在不断改进工艺后发现，产量不变，但生产空间可以简化很多，剩余空间可以灵活利用；人员也是如此。比如，一条生产线原本是六个人组装的，后来拆掉了一个。人，该人的工作空间自动缩小，腾出空间，工作由六人改为五人新产品决策的开发过程，该人原来的工作由其他五人代替。这种被丰田称为“人与生活空间”的灵活工作制度，鼓励员工成为“多技能工人”，以创造最高价值。

15.尊重和帮助供应商——与供应商和商业伙伴共同成长

丰田将其业务合作伙伴和供应商视为自身业务的延伸，激励他们，为他们设定具有挑战性的目标，帮助他们实现这些目标，并要求他们成长和发展。

16.“现场”——亲临现场，深入了解情况

现场是指实地考察，彻底了解情况。丰田认为，解决问题和改进的过程必须追溯到源头，自己观察，然后用结果数据进行验证，而不是根据别人所说的和电脑屏幕上显示的内容进行理论化。

17.通过“根循环”达成共识——决策慢，执行快

“扎根”是丰田方式中的一个重要过程，主要用于描述初级人员如何通过起草提案、广泛传播并获得管理者认可来建立共识。在生根过程中，很多人提出了自己的意见和建议，所以最容易形成共识。这是丰田独有的过程。

18.通过学习持续改进——营造学习环境，促进企业可持续发展

通过不断反思和持续改进成为学习型组织。以“反思”为重要里程碑，在完成一个计划后，诚实地找出计划的所有不足，然后制定对策，避免同样的错误再次发生。