朱恒源教授：创新创业与战略系教授的学习心得与小结

本文是我对朱恒源教授“商业概论”课程第五讲的学​​习心得和总结。

朱恒源教授，清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授，清华大学全球产业研究院副院长。朱教授的《商业概论》完整课程可在学堂X上免费学习。

想学习我从零开始整理的学习心得的朋友可以从这个介绍链接入手。

第五讲，朱教授主要讨论了创新与企业更新。

什么是创新

朱教授认为，创新是新产品、新技术、新工艺、新方法或新业务从开发到应用并产生经济和社会价值的过程。

有三点需要特别强调：

创新需要新元素。创新必须有商业应用，即引入的新事物必须为用户所接受。创新必须产生经济和社会价值。

所以创新不等于发明。如果不能形成商业应用并产生价值，发明就不是创新。比如我可以发明一种奇特的餐具，但是用它来吃得比较慢，没有合适的应用场景，无法与现有成熟的筷子勺子等餐具抗衡，也不能算是创新。

同样，专利或发明的技术内容不能等同于创新。创新必须是新元素和新市场的结合。商业社会创新是通过一个完整的商业流程从一个新事物中创造经济和社会价值。

创新的类型和程度

有四种主要类型的创新。

产品创新正在改变一种产品或服务，但改进后的产品仍然卖给同一群人。

流程创新（Process）改革产品或服务的生产、交付和服务方式。同样的产品还是卖给同一群人，但内部效率提高了。

定位创新是产品或服务对象的改变，即同一种产品卖给不同的人群。

范式转换是一种为客户提供价值的新模式，提供完全不同的产品和服务，涉及整个内部或外部价值链的重构。

这四种创新不一定是相互独立的，比如通过技术的可转移性实现产品和定位的同步创新。飞机的螺旋桨可以用作游艇的螺旋桨，家用音响的螺旋桨可以用作耳机。

另一方面，根据创新程度，可分为改进创新和新创新。从 iPhone 4 到 iPhone 5 是一项改进的创新，但从 iPod 到 iPhone 是一项全新的创新。更多例子请参考朱教授给出的案例。

创新的类型和程度

我个人认为企业创新的主要内容，互联网行业的爆发式增长来自一种新的范式创新，彻底打破了原有的商业生态，形成了新的商业模式。

创新过程

传统创新是一个线性过程，通常以技术推动和市场拉动的形式出现。

在技​​术推广过程中，企业的研发部门研究新技术，然后要求产销部门跟进制作产品并销售给客户。这种闭门造车方式的缺点是最终产品可能无法满足市场需求，大量研发成果无法转化为市场价值。

在市场拉动的情况下，公司首先进行用户需求调研，确定需求，然后交给研发和生产部门开发产品。这种方式可以更好的保证做出来的产品有市场，但是在市场变化越来越快的信息化时代，这种方式不足以应对市场需求的变化。

链环模式试图将各种技术和市场反馈信息不断引入创新过程中，使创新能够根据外部环境的变化及时做出调整。然而，在全球化和技术复杂性的挑战下，传统的链环模式需要改进企业创新的主要内容，成为一种网络模式，可以将所有利益相关者的信息及时反馈到创新过程中。

上一讲企业组织与流程，我们提到了网络组织，也对应创新的网络模式。在这种模式下，创新实际上是处于一种集中而混乱的状态，也就是说，创新有一个按阶段划分的普遍而集中的发展过程，但每个阶段内的创新过程都是混乱的。

这里的混沌，我个人认为用混沌可能更合适，可以对应蝴蝶效应的混沌理论，因为网络创新是一群看似混沌的人员之间的信息交流。产品。

该模型的核心是如何在混沌中实现控制，这需要将创新过程分解为多个阶段，并分阶段对每个阶段进行评估。

我们一般可以将创新分为四个阶段：

概念确定，解决技术和市场定位。技术可行性。运营可行性。盈利能力。

我个人认为这四个阶段基本上可以对应风险投资的各个阶段。当你有一些商业概念设计PPT的时候，如果这个定位能被认可，你可以找天使投资融资。

当你用天使投资的钱做产品原型，完成技术可行性验证后，就可以找风投进行A轮融资。

使用 A 系列融资的资金，您需要建立能够产生持续用户增长的运营。待运营可行性得到验证后，即可进入B轮融资。

有了B轮融资，它需要增加营业收入。虽然这个阶段不需要扭亏为盈，但应该可以看到未来如何盈利。当商业模式和盈利模式比较明确时，可以进入C轮融资。

C轮过后，基本就是要面对竞争对手，押上一匹马，赢得或巩固竞争优势。这个环节更加注重竞争和运营，已经基本脱离了创新的四个阶段。

创新的关键

从创新的过程可以看出，创新的成功在一定程度上是有条件的，而创新失败的关键主要是两个方面：

找不到适合自己需求的市场需求，看不到创新的方向。看到了创新的方向，却因为组织体系做不到。

为了解决看不到创新方向的挑战，我们可以使用领先用户方法。

所谓领先用户，就是对现有产品的功能不满意，有强烈的特定需求，需要对产品进行改造，打造自己的解决方案的用户。这些需求也可以为公众提供价值，值得被整合到产品中以产生新的创新。

例如，传统的开关按钮体积小，无法供有肌肉残疾的残疾人使用，因此有大尺寸的开关，按钮更省力。对于大众用户来说，这个开关也更省力，体验更好。

传统开关

轻松切换

引导用户方法的本质是找到最终的引导用户，以达到开发能够被大众市场使用的产品的目标。

组织障碍

创新的第二个关键是看创新的方向以及如何通过组织实施。

一方面，障碍来自企业外部。比如市场用户接受程度还比较低，价值链配套体系不成熟，或者相关政策不到位等。这个外部障碍可以概括为时序。

另一方面，障碍来自组织内部。

当一个组织鼓励所有部门和员工进行创新时，往往会导致新产品过多，但新产品市场效率较低。大量项目为创新而创新，无法产生真正的大规模社会价值，造成企业资源的大量浪费。

第二个内部障碍是原有的组织体系不适合新的创新产品。比如原来的组织架构是To B，但新产品是To C，这会导致新业务落地失败。

第三个障碍是组织文化对过去的成功经验形成了路径依赖，导致对新产品的完美负责，不断挑剔新产品的缺点，犹豫不决，忽视趋势变化。

第四个障碍是最高领导人的优柔寡断。当新产品可能对原有业务造成损害时，领导者能否做出明智的判断并进行战略转型，将决定新业务能否得到足够的资源支持。

综上所述，创新是企业可持续发展的重要保障。要管理创新的过程，就必须了解创新的方向，建立适合创新的组织。

在这里分享你在这门课上的经验。下一讲，朱教授将介绍创业与产业颠覆。以下是我的学习经历的链接。欢迎感兴趣的朋友关注，我们下期再见！