产品差异化战略（如何打造产品战略）(组图)

产品差异化策略（如何创建产品差异化策略）

xmtyy1 天前4 次查看

同一类别的产品通常数量众多。作为一个新产品，它需要创造差异化才能脱颖而出。

我最近一直在分析一个产品。市场上已经有很多类似的产品。本产品为新品。如果单纯地追赶竞品，调整功能，很难动摇竞品积累的市场优势。因此，差异化竞争迫在眉睫。.

在思考的过程中，也有一些心得体会，整理出来，写出来。

差异化竞争（Diversifified Competition）是对企业提供的产品或服务进行差异化，确立企业在全行业的独特性。它是一种战略定位，即企业设定自己的产品、服务和品牌，以区别于竞争对手。差异化竞争的目的是让消费者觉得公司的产品或服务优于其他厂商的同类产品或服务。——引自百度百科

从需求开始

无论这种差异化是什么，无论是新技术、新算法还是新概念，对于一个服务大众的产品来说，其本质还是归于用户需求。

所以，围绕用户的需求，首先要看看除了竞品之外，目前哪些用户需求没有得到更好的满足？是否足以支持我们创造差异化并抓住用户？

以“习惯打孔”产品为例。

市面上已经有小打卡、鲸打卡等比较成熟的小程序。

小打卡是平台打卡，任何人都可以在上面制作打卡；鲸鱼打卡致力于为教育机构提供打卡工具，做toB业务。

而一款新的打卡产品介入，如何做差异化竞争？

围绕这样一个比较简单的产品进行分析。

首先，我们还是分析一下用户的需求，如下图：

一级

打卡功能在现有竞品中已经做得很好，包括体验，即使有不完善的地方，我们也很难用一点体验去抓住用户，因为它不适合原始用户。用户的迁移成本很高。

打卡功能无法突破，怎么办？有没有其他的发展思路？

如果对这款产品来说，第一层就是打卡功能。在这个层面上，还有哪些用户需求没有得到满足？我们可以关注哪一点不同？如果说平台是市场上的打卡主力，能否打造垂直打卡，一举突破？

基于第一层，我们要问一个问题：对于用户来说，打卡的目的是什么？

二楼

给出的答案，打卡就是养成一种习惯，达到一定的目标（比如考研，提高口语水平等）。

然后在第二层，我们可以挖掘出很多有效的信息，因为在习惯形成方面，除了打卡，我们发现可以做很多事情。例如：创建习惯形成系统，展示实现目标的路径，可以增加实现路径的问答咨询社区，帮助用户更好地养成实现目标的习惯。

我们能不能深入到这个系统中可以突破的方向？

三楼

为什么要养成习惯？

答案是更健康、更好、更自由、更好的自己。

这是对做什么和不做什么的更深入的挖掘，以帮助澄清最终产品的价值主张和目标是什么（不是今天讨论的重点，所以我不会在这里详细介绍）。

这里的分析方法是不断问为什么，并在每个需求层次上探索新的机会。

先说差异化1.品类创新

营销中有一个重要的理论：新品类产生新品牌定位的机会。

这意味着什么？

比如你现在要推出一款饮品，市面上的饮品那么多，如何让用户记住你，想喝的时候记住你？

对饮料进行分类，比如“怕生气，喝王老吉”，王老吉很聪明，他给自己贴上饮料的标签去火，抓住用户的心，吃火锅的时候点饮料，然后来带着一瓶王老吉。

该品类还有洗发水等几十种功能，包括抚平、去屑、草本、黑发、止痒等。这些企业正在大品类中打造新品类，以探索新的品牌定位机会。事实上，他们做得非常成功，每个产品的特点都嵌入到了用户的脑海中。

这种方法极大地激发了我制作产品的灵感。

在做差异化竞争的时候，是否也可以用这种方式把我们的产品打造成新的品类，从而产生新的品牌定位？

比如上面提到的“打卡工具”的例子，我们是否可以创建“xxx型打卡工具”和“xxx型习惯养成助手”来植入用户的心智。

2. 品类创新

2017年，美团副总裁王慧文提出“AB”理论：A型为线上供货履约，B型为线下供货履约；A是视频网站、直播、网络游戏等，B是淘宝、京东、美团点评等。

在此基础上再分B，会出现下图：A的部分没有变化，但是B1和B2发生了变化——B1是以SKU为中心的供应，B2是以Location为中心的服务；做了实体电商B1，没有做生活服务电商B2。

王兴通过独特的分类视角发现了这个巨大的市场机会淘宝差异化竞争战略，找到了美团业务差异化的另一种方式。

拼多多在电商红海中崭露头角，黄峥采取了差异化的人货匹配方式。

阿里的人货匹配方式是“让人找货”；而拼多多的人货匹配方式则是“让货找人”。

阿里的主要元素是“场”，就是增加流量，重新分配流量。匹配的方式是让人找到商品，方法是“搜索”；拼多多的主要元素是“人”，了解人们的需求，促进更多的购买，匹配的方法是让商品找到人，方法是“推荐”。

在王兴的分类法中，零售按商品类别分为实体电子商务和服务电子商务；在黄峥的分类法中，零售按照匹配方式分为流量逻辑和人的逻辑。

基于以上分类创新的启示，我们是否也可以通过对自身产品不同维度的分类来挖掘一些新的机会？

回到“打卡工具”的例子，有哪些创新维度？

1）平台尺寸 - 平台与垂直

市场上已经有平台打卡工具“小打卡”，新的打卡产品可以选择在某个垂直领域足够优秀，然后辐射到周边地区。

比如，当当网以卖书起家，后来又扩大了品类；比如京东，最初专注于3C产品，后来辐射到其他品类，都非常成功。

所以，从这个维度，我们可以先从打卡方面找一个切入点来切入这个市场。

2）决策者维度——自动驾驶 vs 被动

打拳养成习惯，其实是违背人性的。大多数人实际上很难坚持下去。反映在产品数据上，留存率存在很大问题。那么，有这么一个缺陷，这个产品就不能用了吗？

这也是不可能的。

一般情况下，打卡是决定是否打卡，是否坚持打卡的决定；那么是否有一些被驱动的打孔？

例如，如果你加入一个付费俱乐部，你需要打卡才能形成一种习惯。如果你没有上进心，你必须与KOL打卡。

例如，一位母亲需要帮助她的孩子养成某些习惯。这里人性的本质是，她自己可能做不到，但妈妈为了孩子做，是有可能的。在电商平台上搜索“儿童自律表”会发现这类产品的流量很大。

当其他产品的用户对象是“决策者本人”时，我们可以针对“非决策者本人”等用户群。

3）打卡链接的尺寸-打卡中VS打卡前

如果只提供打卡功能，显然只针对有打卡需求并进入打卡状态的用户；这部分用户的范围是不是太窄了？

用户从不打卡到打卡有一个过渡阶段，大部分人都是在养成习惯的路上掉下来的。仅豆瓣群“我们都是拖延者”，就有17万用户加入。可想而知，这个用户范围其实是相当大的。

那么，是否可以预先在服务链接中为“想发展但不能形成习惯”的群体提供一些帮助，然后在此基础上将这些用户转化为打卡用户和习惯形成用户。

4）习惯养成维度——简单打卡VS开发系统

市面上的打卡工具大多只提供简单的“打卡功能”。上面已经分析过，用户签到的原因，本质上是为了达到某个目标或者养成一种习惯。

那么我们能否提供更系统的服务来帮助用户系统地实现某个目标呢？比如提供从评价-建议-入职-进阶-高层-孵化新KOL的系统服务，帮助用户。

例如，提供“永不跑步完成半年计划”、“轻松减肥计划”、“21天掌握商务英语计划”等。

3. 商业模式创新

先说两个经典案例。吉列剃须刀和海底捞这两个品牌大家都知道。

在吉列之前，用户需要花 5 美元购买剃须刀，而吉列推出了一种新模式，即 55 美元的刀架 + 5 美分的刀片。刀刃是消耗品，所以靠后期。继续销售刀片以赚取收入。

吉列将与客户的关系从一次性交易重新定义为持续的客户关系。

因此，与同期竞品相比，他在商业画布的“客户关系”上进行了创新，取得了巨大的商业成功。

再看海底捞，2019年半年度财报显示，海底捞上半年营收为1.16.95亿，同比增长59.3%，净利润9.11亿，同比增长41%。%。从去年7月到今年6月，共新开259家餐厅，仅今年上半年就新开130家餐厅。全球海底捞门店数量也增至593家。

上半年，整个餐饮行业难做，业绩下滑是普遍现象。许多运营商能够保持往年的水平。即使是在全国拥有近1000家门店的呷哺呷哺，上半年净利润与去年同期相比也出现下滑。2%。

海底捞从一开始就拥有有效、人性化的员工管理模式，将员工和公司的利益绑定在一起。充满爱心的企业文化赋予员工极大的自主权和热情，让员工产生优质的服务。.

我们都知道，餐饮行业是一个劳动密集型行业，员工是其核心资源。海底捞已经做得很好了。首先，在“核心资源”上，让员工发挥极大的积极性和自主性，从而为客户提供更好的服务，获得广泛而良好的口碑。

以上两种情况，一种是客户关系的创新，一种是核心资源的变化。

那么，回顾我们自己的产品，我们可以在业务画布的哪个部分建立我们的竞争优势？

“打卡”的另一个例子。

当然，可以在“客户细分”和“重点业务”上进行调整，实现差异化；不过，我更想说的是“核心资源”方面。

像一些智能硬件，核心资源更多是产品设计和技术，需要在产品和技术上形成壁垒；而对于互联网打卡产品来说，产品和技术层面都比较简单，容易复制，短期内无论是国产产品还是研发都无法形成足够的竞争优势。

最可能的障碍应该是运营部分，通过内容和社区运营营造独特的基调，抓住用户的心。

除了挖掘上面的差异之外，你还应该从“核心资源”的角度来考虑，组织架构是否支持你在创新领域取得突破。很可能你只是安排了几个产品和几个开发人员做这个产品，根本没有运营资源，你怎么支持你创造差异化？

资源与方向的匹配，以及适应业务发展的组织架构，是产品经理每天需要深入思考的话题。同样淘宝差异化竞争战略，在创造产品差异化时，也必须考虑到位。

最后，总结一下：