红星美凯龙、宜家、居泰隆商业模式六要素？(组图)

讨论：请描述红星美凯龙、宜家、巨泰隆的商业模式的六大要素？讨论：商业模式和战略谁先行？企业价值 企业价值是商业模式的立足点，是判断商业模式优劣的最终标准。对于上市公司而言，股票市值。案例——红星美凯龙投资建设门店，以品牌优势打造“一站式”家装理念。通过销售终端的建设和推广，吸引众多家居用品厂商入驻，向厂商收取租金和物业费。物流和配送是制造商的责任。案例-宜家输出设计企业战略与商业模式的关系，让家居用品制造商自己代工制造。开店，或加盟店，但都是由宜家管理，为消费者提供舒适的家居用品购物环境。宜家负责制造商和门店之间的所有物流（高效物流是宜家的关键能力之一一），消费者负责从门店到消费者的物流。通过产品销售利润、物业增值、特许经营等。 - 聚泰隆，通过装修公司、供应商、卖家的整合，减少中间环节，降低流通成本，发展连锁超市（面积不到前两家的1/10一）。通过信息系统，实现需求多元化下的规模化采购，采购信息从聚泰隆系统下发到厂家再到门店，由第三方物流负责统一配送到门店，门店在负责给客户的物流，通过家居用品的销售和合作伙伴的佣金返还利润，公交商业模式要素的比较商业模式元素 红星美凯龙宜家泰隆定位为商业地产连锁经营、家居用品连锁店及相关地产经营、装修、家居用品全案设计、全服务业务体系如上图所示前文 盈利模式如上图所示。收入：入驻厂商的租金和物业费企业战略与商业模式的关系，房地产增值成本：店铺建设和维护成本收入：销售利润，特许经营收入，房地产增值。

成本：店铺建设和维护的成本；设计、生产、物流和配送的成本。收入：销售利润；特许经营费；制造商和物流方的回扣；终端派遣人员收入成本： 直营店建设维护成本、人员培训成本后期，同等利润水平下占用的净资产较大，前期投入较小，后期利润可靠且可持续，同等利润水平下占用的净资产较小，关键资源能力逐年下降品牌、门店管理能力、服务能力、OEM管理能力、开店能力设计、生产资源整合；物流配送能力；门店管理能力 服务能力、多方管理协调整合能力、连锁家居超市运营指导能力 企业价值高 商业模式动态分析 商业模式价值不等于焦点企业价值，而是“焦点”的总和企业价值”和“其他利益相关者价值”。国美成长后，难以克制冲动，不增加入会费；而当家电厂商很可能因此亏本的时候，就会建立自己的门店渠道。最终的均衡结果来自交易结构中双方资源能力禀赋的博弈。商业模式价值与焦点企业价值的不一致为商业模式的动态分析提供了理论和逻辑依据。商业模式动态分析 商业模式动态变化的驱动力： 外生驱动力：外生的市场、环境、经济、政治等条件会改变利益相关者的资源禀赋和权力平衡，对商业模式产生巨大影响。

小灵通小灵通价格便宜，三四线市场需求量大，而中国电信本身并没有无线业务。商业模式动态分析 内生驱动力：利益需求和资源能力禀赋。利益分歧导致商业模式逐渐演变：携程的商业模式是以预订酒店、机票等旅游资源的中介服务为基础，以收取酒店和机票的佣金为目的。利益分歧使商业模式瓦解，甚至重构IBM的转型。如果你是IBM，你如何与英特尔和微软合作？ IBM：IBM模式发展路径：IBM设计的商业模式创造了“利益相关者”英特尔和微软，但已经退出。当资源能力禀赋支持的利益分歧强大到足以瓦解交易结构时，商业模式将彻底重构。为大型商用机制造商提供全系列硬件产品线的提供者整体硬件解决方案的提供者，从软件集成服务转变而来的知识集成商业模式是驱动企业“经济物种”成长的“基因”。定位业务系统关键资源 能力 盈利模式 现金流结构 企业价值六要素：商业模式理论框架必须回答的16个小问题 谁是企业的消费者？消费者想要什么？企业为消费者提供什么？该对象提供了哪些功能/价值主张？公司如何提供物品来满足消费者的需求？企业需要与哪些利益相关者打交道？交易什么？如何交易？公司与利益相关者之间的关系是什么？作为一家企业，其收入来自哪些利益相关者（不一定是消费者）？其成本将支付给哪些利益相关者？付款方式是什么？相同的收入来源，从时间上看是什么形式（先投资还是先收益，再投资，一次性投资还是持续投资，一次性收益还是持续收益等）？企业需要哪些资源来完成以上运营方式？需要什么能力？如何判断不同商业模式的表现？定位业务体系、盈利模式、现金流结构、关键资源能力、企业价值，商业模式是驱动企业“经济物种”成长的“基因”。定位业务系统关键资源能力、盈利模式、现金流结构、企业价值、商业模式设计法、商业模式设计法、头脑风暴法、案例研究法、模板组合法（延伸阅读4：八种原子商业模式）互联网）工具分析法 所有者（控股） 外部利益相关者（直接管理） 企业间交易活动 企业间交易活动指向企业内部利益相关者... 同类型的多个实体 同类型的利益相关者聚集 商业模式等管理理论 关系 商业模式与管理模式 商业模式与战略 商业模式与价值链理论 魏炜博士 北京大学汇丰商学院 E_Mail:weiwei@电话文献回顾-商业模式概念 1 视角整体业务系统 Timmers (1998, 199 9） Business Model It consis ts的三个方面：一是产品、服务和信息流的架构，包括对各种业务参与者及其角色的描述；第二个是对各种业务参与者的潜在利益的描述；第三是收入来源的描述。

Weill&Vitale (2001） 商业模式是对公司客户、盟友和供应商之间角色和关系的描述，也描述了主要产品、信息、资金流向和参与者的主要利益。 Amit & Zott (2001） 商业模式是一种交易组件的架构配置，旨在利用商业机会。他们的框架描述了候选人和客户网络运营业务的方式。专注于企业 Applegate (2001） 商业模型是对复杂业务的描述，通过它可以研究业务的结构和各种结构元素之间的关系，以及业务如何响应现实世界。Stahler ( 2002） 强调模型始终是复杂现实的简化，它有助于理解业务基础或规划未来业务。 s 模型解释了业务它是如何工作的。业务模型从系统的角度描述了业务的各个部分如何组合在一起。与战略不同，商业模式不包括实施和竞争。 Value Linder & Cantrell (2000） 商业模式是组织价值创造的核心逻辑。Petrovic, Kittl & Teksten (2001） 商业模式是业务系统创造价值的逻辑。 Gor-dijn, Akkermans (2000） & van Vliet (2000）) 比较了业务模型和流程模型，认为确定业务模型是电子商务信息需求工程的第一步系统，商业模式揭示了商业运作的本质。

商业模式不是关于流程，而是关于商业活动参与者之间的价值交换。文献回顾 - 商业模式概念 2 考虑财务因素 Afuah & Tucci (2001） 充分利用互联网的公司应该有一个互联网商业模式。互联网商业模式描述了公司如何利用互联网进行以可行的方式赚钱，也许在短期内。亏损，但从长远来看会盈利。霍金斯 (2001） 商业模式是一种构建各种成本和收入流的方式，使企业在产生的收入可以自给自足的感觉) 生存. Elliot (2002) 还关注商业关系和成本/收入流，认为商业模式定义了商业投资中不同参与者之间的关系，他们各自的利益、成本概况和收入。Rappa (2002） 从根本上说，商业模式是一种企业运营的方法，企业可以通过该方法生存，即产生收入。商业模式旨在解释企业如何赚钱。景林波（2001）所谓商业模式，是指企业从事某一经营领域的市场定位和盈利目标，以及为满足目标客户需求而采取的一系列整体措施. 战略投资组合. Osterwalder (2004） 商业模式是一种概念工具，包括一组元素及其关系，可以代表公司盈利能力的逻辑；商业模式描述了公司向一个或客户群的价值，以及公司及其合作伙伴网络的架构，致力于创造、营销和交付这种价值和关系资本，以产生利润和可行的收入流。

文学评论 - 商业模式组件 关键点 作者组件 包括实施商业模式所需的资源和商业模式中组织的内部基础 Hamel (2000） 核心战略、战略资源、价值网络、客户界面。Afuah & Tucci（2001） 客户价值、范围、定价、收入来源、相关活动、实现、能力、持久性。Osterwalder（2004） 产品、客户界面（目标客户、销售渠道） ）、关系）、基础设施管理（价值分配、能力、合作伙伴关系）和财务（成本结构、收入模式） 单独的业务模式和运营需求、资源、组织结构和战略分别处理 Weill & Vitale (2001）@ >基础设施、关键成功因素和核心竞争力源自每个独特的商业模式，但不是商业模式本身的属性。Alt 和 Zimmermann (200<@k 22@> 将使命、流程、法律要素和技术融入业务模型框架提出了六个通用因素：使命、结构、流程、收入、法律因素、技术。管理相互依存关系；综合竞争描述了与其他公司的关系；客户价值将公司的商业模式与市场和客户的需求联系起来；核心竞争力是公司在面对市场机会时如何利用资源。

商业模式是利益相关者的交易结构商业模式的理论框架不仅关注外部利益相关者，还关注内部利益相关者，以及介于两者之间的准内部利益相关者。商业模式是商业组织的边界。什么是商业模式？先了解一个公司的“边界”，从“利益相关者”的角度分析其“交易结构”和一个公司的“边界”。以整个聚泰隆（最内圈）作为交易结构中的一个独立节点，此时看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站在整个交易结构中的作用？这样，在商业模式的演进和重构过程中，很难关注到同一个“利益相关者”在课内、课内、课外的动态变化！ Gytaron的边界在哪？那么，富士康也是苹果的一部分吗？正确的！聚泰隆“边界”的划分方式有以下三种： 只包括内部利益相关者；包括内部利益相关者和班级内部利益相关者；包括所有的利益相关者，即整个交易结构。利益相关者：资源能力相对独立、利益输入输出、利益诉求独立的行为体/代理人。好的商业模式：价值创造是商业模式价值最大化交易价值交易成本价值空间货币成本（利益相关者）商业模式价值（=焦点企业剩余+利益相关者剩余（包括消费者剩余））货币成本（焦点企业）交易价值：感知总收入价值空间：感知净收入哪种商业模式更好？ ---最大化商业模式价值这个模式的“商业模式价值”是否创造了巨大的价值空间？ “商业模式价值”是否占整体“交易价值”的比例更大？是否有更高的效率。

“商业模式价值”是商业模式为所有利益相关者实现的价值。商业模式价值=交易价值-交易成本-货币成本。交易成本、搜索成本、连锁议价成本、中介执行成本、在线支付的影响因素，同时降低三项成本：整体解决方案。不同的工作方式：相同的交易价值，不同的交易成本——交易成本最小化 Athmir Auction Cooperative：拍卖合作社让花农成员拥有合作社的“控制权”和“剩余收益索取权”。剩余收益的返还是根据对合作社交易量的贡献比例，而不是“贡献金额”。不同前提条件下，实现价值最大化的商业模式：交易价值不同，交易成本也不同——最大化价值空间满足它们的方式：交易价值和交易成本发生了变化。施乐：1.好消息：质量更好，每天数千张（过去 15-20 日）； 2.坏消息：制造高达2000美元（过去的模式：复印机低价出售）到300美元，耗材利润高）不同前提条件下，商业模式价值最大化的方法：不同的需求，相同的模型——最大化价值创造 如果针对不同的客户需求采用类似的模型，那么其交易成本及其结构是相似的，区别主要在于交易价值。

同样的需求，同样的模式——交易价值最大化的管理效率结构与交易成本相似。最终，战略定位和管理能力的差异最终导致企业竞争优势的差异。因此，此时企业应寻求管理效率的最大化。商业模式价值：焦点企业价值+利益相关者价值交易价值交易成本价值空间货币成本（利益相关者）商业模式价值（=焦点企业剩余+利益相关者剩余（包括消费者剩余））货币成本（焦点企业）商业模式-交易结构利益相关者 商业模式是焦点企业及其利益相关者的交易结构。业务模型在企业的各个利益相关者（例如供应商、客户、其他合作伙伴、业务单位、部门和企业内的员工）之间提供了联系。商业模式的核心概念是业务系统，强调整个交易结构的配置，交易各方的关系和作用；定位强调满足客户需求的方式；盈利模式强调与交易方的收支来源、结构和方式；关键资源能力强调支持交易结构的资源和能力分布结构；现金流结构强调现金流在时间序列上的表现结果；这四个要素可以看作是业务系统在不同方面的映射或反映。最终的企业价值是商业模式创新的目标和最终结果。业务系统 焦点企业选择哪些经济实体作为其内部或外部利益相关者。

业务系统由配置、关系和角色三部分组成。配置是指利益相关者（包括重点企业）形成的网络拓扑结构及其连接方式；关系是指利益相关者（包括重点企业）之间的交易内容、交易方式和治理；角色是指具有资源能力的具有特定优势的利益相关者。这三个方面的不同配置会影响整个业务系统的价值创造能力。业务系统：企业选择哪些参与者作为其内部或外部利益相关者。配置是指利益相关者形成的网络拓扑结构及其连接方式；雀巢交易关系是指与利益相关者进行交易的内容、方式和治理（这里的治理主要是指对控制权和剩余收益索取权的归属）；红星美凯龙：其与家具厂商的交易内容是店面租赁。方法是家具制造商搬进来支付租金。红星美凯龙提供物业管理和收取租金。治理是两方之间的市场交易。交易角色是指具有资源能力的利益相关者，即具有特定优势的利益相关者。红星美凯龙 V.S.巨泰隆业务系统--配置业务系统-关系是指利益相关者（包括焦点企业）之间的交易内容、交易方式和治理（这里的治理主要指控制权和剩余收益索取权）归属）。内容：交易什么？方法：如何交易？治理：如何划分权利，包括市场交易、所有权交易和各种中介交易。业务系统 - 角色角色是指拥有资源能力，即特定优势的利益相关者。

定位 焦点公司满足其客户（重要利益相关者）需求的方式。企业选择如何与客户进行交易的主要影响因素是交易价值和交易成本。相同的需求可以通过不同的方式来满足。定位：企业满足客户需求的方式也是满足客户喝豆浆的需求，但方式不同永和V.S.九阳VS社区经验 当前磨坊的定位影响交易价值 施乐定位影响交易成本 链模式 V.S.中介模式 V.S.在线支付 V.S.整体解决方案模型 盈利模式：利益相关者划分的收入结构、成本结构和相应的收支方式 盈利模式包括“利润来源”和“定价方式”，对于同一种产品，有很多“利润来源”。定价方式也不同 纺纱机利润来源不同会影响“定价方式”。红星美凯龙向家具厂商收取租金；巨泰龙根据成交量向家具厂商收取佣金，双方均分收入。关键资源能力：支持交易结构背后的资源和能力的不同商业模式，要求企业拥有不同的关键资源能力。类似的商业模式，其表现的差异主要是由于关键资源能力的不同层次。开业餐厅：高档餐厅V.S.连锁快餐 V.S.外卖现金流结构：按利益相关者划分的企业现金流入、流出结构及对应的现金流模式阶段，稳定，高回报。相同的盈利模式可以对应不同的“现金流结构”。手机卡充值：V.S.预存电话账单的每月余额。借助金融工具、分期付款或融资租赁等方式，降低客户一次性购买门槛无疑会吸引更多客户。