我是一家中小型企业的HRM,2020年因为市场环境很差,造成

我是一家中小型企业的HRM，2020年因为市场环境很差，造成 现阶段企业具体进行的销售业绩离今年初设置的绩效考核指标也有非常大的差别，眼见第四季度也不可以补上早期的差值，各个部门的诸位领导集体寻找希望可以减少本年度的绩效考评指标值，不然按现阶段的状况，有一部分领导干部乃至很有可能不够60分。

一方面的确是因为市场走势危害了高管的绩效考核工资，可另一方面又担心危害了业绩考核的公信力。应对这类状况，我该怎样和老板沟通交流，怎么处理比较好呢?

绩效考核管理在许多 公司都能够算是是较大 的管理方法难点之一，业绩考核从业人员稍不留神，便会偏移方位，在其中年度工作计划的制订是重要。

在绩效考核管理中，通常存有奉献考量移位的分歧，绩效指标的考量有时十分依靠规范。指标值较高，业绩考核起不上鼓励功效;指标值稍低，也会出現数据信息失确实状况。

有一家小团体HR，老调侃每个分子结构企业经理不配合绩效考评，之后与经理们沟通交流，才发觉症结所在：总体目标定得真是太高了，她们用竭尽全力也不一定能获得五十分，而小于五十分是沒有一分业绩考核的。既然这样，为何要适用，还比不上抵触来的确实。

终究是企业集团，总体目标制订的步骤沒有一切难题，但定夺的情况下一直一言堂，忽视市场环境，一直在提高15%到30%中间挑选。而经理私下要我调侃，就这市场行情，不降低早已烧香拜佛了，还提高，但老总拍的年度工作计划，找谁讲理去?

也曾见过业绩考核成绩过高的，有间医院门诊在市场销售的得分实施方案里那样要求：每提升十万销售业绩，附加加五分。結果这一销售总监只此一项获得近200分，而她们偏要是按成绩比例计算业绩考核，能够想像，这绩效考核工资取得手抽筋啊。

公司通常以KPI的达成率考量业绩考核考试成绩，而不是以KPI相对性于榜样的完成难度系数水平来考量、并不是以完成KPI的课题研究行动难度系数来考量。另一方面，业绩考核通常选用学分制做为考评方式，而不是选用奉献制做为评定方式。这造成 业绩考核的评定功效基本上名存实亡。

在制订发展战略，定编年度预算的全过程中，全面预算是会计，业务流程成本预算是经营，HR能做的只是是根据发展战略做人力成本成本预算。但业绩考核非常容易变成分歧的导火线，当具体销售业绩间距年度工作计划相距较远时，市场部想的并不是怎样调节总体目标，只是想尽办法减少绩效指标。

年度工作计划并不是不可以调节，但一定没有HR的支配权范围。

一般状况下，预算外的挑戰，务必由预算执行企业逐步向公司成本预算联合会明确提出书面材料，论述预算执行的详细情况、各种因素转变状况以及对预算执行导致的危害水平，明确提出成本预算的调节力度。

像2020年的肺炎疫情危害，营销推广一部分就务必写书面材料，为何要做成本预算调节，摆出实际的数据信息，导致的本质危害，想调节到哪些水平。

此刻，财务会计单位对预算执行企业的成本预算调节汇报开展审批剖析，集中化定编公司年度预算调节计划方案，递交成本预算联合会、公司股东会或主管公司办公室决议准许，随后下发实行。

全部全过程中，基础没HR啥事，尽管平常大家讲渗入业务流程，才可以充分发挥使用价值，但到重要情况下，HR还真的有点儿可有可无。

在绩效考核管理中，许多 公司全是考评是一套，企业战略目标是一套，公司要想的沒有在考核标准中表现出来，普遍现象为了更好地指标值量化分析而舍弃发展战略规范性，或重点工作偏事务性工作等难题。

在这个全过程中，HR务必从“以結果为导向性”变化为“以因果关系为导向性”，注重发展战略的方针管理、课题研究管理方法，都化发展战略为行動，保证 发展战略落地式。因而，想改动绩效指标，先调节成本预算，想调节成本预算，先明确发展战略。

掌握到全部前因后果，怎样与老总沟通交流反倒在次之了。只不过是把现阶段的曝露的难题体现清晰，最重要的携带自身的解决方法，把会计、经营各单位的事儿给分配懂了，最终注重业绩考核的导向性功效，对于結果怎样，就并不是HR能操纵得了。