不得不一个真实的风口：轻松筹的增长战略，集中在偏早期创业阶段

我不得不承认，这是一个真正的出口。

今天我们来分析一下EasyChow的成长策略，主要关注初创公司的早期阶段。

一、成长3阶段6要素

成长分为三个阶段：从0到1、从1到10、从10到100。每个阶段的关键成功因素都不一样。

1. 阶段 0~1：专注于增长微型工具

从第 0 阶段到第 1 阶段，您关注什么？

主要集中在两点：PMF和MVP。这两个工具在增长过程中分别验证不同的元素。

什么是 PMF？

要匹配产品和市场需求，先验证用户需求，再验证用户路径。

第一步是验证用户需求：是真是假？是强还是弱？必要的还是非必要的？频率高还是低？

第 2 步验证用户路径：用户在哪里？如何剖析用户？如何找到这样的用户？找到这些用户需要多少钱？

什么是 MVP？

最小可行产品，先验证产品方案轻松筹筹不够目标金额，再验证规模复制。

第1步：验证产品解决方案：是否可以将某些功能封装到产品中？包装成什么样的产品？这款产品为客户解决了什么样的问题？

第 2 步验证是否可以大规模复制。

2. 阶段 1-10：专注于增长中观工具

从第 1 阶段到第 10 阶段，关注转化率和影响力。

转化先验证流量运行，再验证动态销售的增长。

当用户感知成本比较低时，应该使用转化率。什么是移动销售增长？简单来说，就是一种提升和转化的手段。

影响力首先验证用户运营，然后验证销售增长。

当用户不愿意直接购买东西时，认知成本很高。首先要做好用户运营，提高影响力，其次要做好销量增长。

潜在销售增长和动态销售增长有什么区别？

不可能直接转化潜在的销售增长。需要进行嫁接，将用户从重决策降维到轻决策，否则不会购买产品。

3. 阶段 10-100：关注增长宏观工具

从第 10 阶段到第 100 阶段，公司变得更强大，但竞争对手也变得更强大。这个时候就要把握需求，把握竞争。

在需求方面，要先验证需求的对接，再验证增量市场。

现阶段，我们需要满足需求，不断进化和差异化，寻找新的增量市场。如果找不到增量市场，只能进入存量竞争。

在竞争方面，先验证竞争置换，再验证存量竞争。

二、从0到1的双边增长

从0到1的双边增长，一个叫PMF，一个叫MVP。如上所述，有4个问题需要验证。

我们给出了两种简单的方法：三对五个方向、三对 PMF 和五对 MVP。

1. 三对分别代表什么？

基准、对手和朋友。

基准测试应该向谁学习？学什么？在公司能学到什么？

对手意味着我可以替代谁，谁可以替代我？

过去，行业分工很细，很多企业分属不同的行业。现在不同了。如果您服务于相同的客户群，您可能会成为朋友。

过去很多不同的业务现在变成了同一个业务（服务同一个客户群）。

2.五个方向指的是什么？

机会导向、愿景导向、资源导向、竞争导向、创新导向。

创业之初，资源很少，我主要在这5个中找到：

机会导向：识别机会。愿景导向：发达愿意将一件事做到极致。资源导向：股东或管理层拥有哪些资源？竞争导向：专注于一个竞争对手，只要它在某些方面比它好一点。创新导向：要么不做这件事，做与市场不同的事情，做高度差异化的事情。

说完这两个模型，再来看看实际应用。

三、Easy-to-Go 的战略成长路径 Easy-to-Go 是如何起步的？

当时的环境是大众创业、万众创新，很多人出来创业。

这种情况就像美国人去淘金场一样。到淘金场后，发现没有人提供水，也没有人卖饭盒。

大众创业造成了比较大的资金缺口，所以很多人开始搭建众筹平台。这是一个经过行业竞争对手验证有真实需求的出口，市场上的产品供应严重不足。

众筹创业公司需要做的是验证产品是否能满足需求，需求本身是否稳定，能否产生足够的商业价值让公司生存。

我们可以看到，Easy Funding 的起步是以机会为导向的。创业团队其实并没有明确的创业方向。市场上一些最热门的已经做到了。

这也客观反映了创业团队当时并没有真正的产品方向，发现自己在做的时候遇到了很大的麻烦，众筹也很难做。

众筹项目在美国做得很好。中国的个人信用体系并不完善。不知道众筹背后的人的功劳是真是假，是不是骗子。一些信息漏洞难以防范。因此，不完善的信用体系已经成为众筹行业的一个缺陷。

上次分析《闪送商业模式的底层逻辑》，我说销售的三个痛点：客户是谁？为什么要买？你买了什么？这三个痛点在当时的众筹环境中其实并没有真正解决。

毕竟众筹还是属于金融投资领域，非常强调专业性。大多数人没有专业的判断一个项目的能力，他们买的只是一种参与感。

众筹创业环境为什么叫大风口？

因为真正的风口不是大众创业、万众创新，而是智能手机的普及和微信生态的兴起。

第一次转型：危疾救助

商业模式存在三大痛点：无用户需求、无运营利润、无比较优势。

Easy Chip已经验证了用户的需求是真实的，但是不够准确，也不仅仅是需要。生成列表的营销成本是巨大的。仍难以顺利过渡到获得的经营利润能够自给自足的阶段。

Easy Fundraising 最初有 4 个 MVP。经过一段时间的工作，发现零售众筹、实物众筹、愿望众筹增长缓慢，其中医疗众筹在重大疾病救助方面增长尤为迅速。于是，先重筹开始了第一次转型，将业务重心放在重大疾病救助上。

整个公司的组织能力也发生了变化。 PMF阶段是机会导向，没有明确的方向。如果市场有出路，它会做所有四个方向。

得到增长数据后，转向竞争导向。在大病救治的方向上，比竞争对手跑得更快、效率更高，口碑更好。

EasyChow第一次转型的成功主要取决于三个方面：微信生态的强势崛起、熟人关系链传播效应的扩大、真正的刚性需求、良好的口碑。

在4种众筹方式中，只有重疾救助方式最大限度地利用了微信生态，在熟人关系链中传播效果最好。

比如，张三的大学同学在朋友圈和微信群里转发了“易筹”链接，称他的高中同学病重，付不起医药费。张三看到后也会心生怜悯，也会愿意捐点小费。

这种传播效果在熟人关系链中极为广泛，尤其是在以微信生态为主的熟人关系链中，以往的众筹方式根本达不到这样的效果。

让我们想想这里的刚性需求是什么？

从表面上看，似乎是一个人生病了，家人无力支付。希望大家帮忙，筹到10万到20万。

其实真正需要的是社保和商业保险不覆盖这样的人群。他们没有支付能力，迫不及待地死去，需要社会的帮助。这才是真正的需要，也能击中常人的慈悲心。

大病救助更多的是公益性质。它真正帮助了需要帮助的人，并带来了良好的声誉。

既然第一次转型这么好，又赶上了微信生态，客户口碑也很好，也是真正的刚需，为什么还要进行第二次转型？

目前还没有解决商业模式的痛点：有用户需求，没有运营利润。

大病救助是一项公益项目，企业从中获得大量佣金，这是社会无法接受的。这种公益救助只能通过公益的方式来进行。易筹还得寻找新的商业模式。所以，在这种情况下，第二次转型开始了，产品的开发很容易互相帮助。

第二次转型：轻松互助

微信生态：传播效应与社区运营

易筹利用微信生态，除了扩大传播效果外，还可以做社区运营，建立良好的口碑。

通常30天作为一个项目的募资周期，早期用户的募资时间为7天左右。轻松筹款速度快，取款方便，支付方便。这样，救援发起人就会把消息传给患者和亲属，并且会有很好的客户口碑。

轻松互助：产品迭代和客户利益

二次转型后，客户是如何选择易互助产品的？

其实很简单，让客户可以感知：如果发生在他们身上怎么办？

如果客户能把这种情况代入到自己身上，会减少决策，参与互助社区的意愿会大大提高。

易互助产品的逻辑是什么？

大病救助的逻辑是，如果你生病了，没有社保和商业保险，我们会帮你。

那么可以一群健康的人每年捐一小笔钱吗，根据（准保险）精算概率，当有人生病时，大家都会用小笔捐款帮助他渡过难关。

如果产品被推进，它实际上变成了一个主动的风险管理产品，客户的利益发生了变化。

用户教育：内容营销和用户决策

正如我们之前提到的，如果客户无法察觉这可能发生在他们身上，那么就无法做出决定。这种决策通常被称为重决策。

轻松筹集大量内容营销教育用户：

首先，这种事情发生在我周围。轻松筹款通过朋友圈传播救援信息，在朋友圈看到大学同学的高中同学生病的信息，让人觉得这种事情离自己很近。

其次，如果这种情况发生在我身上怎么办？作为一个中低收入家庭，10万到20万的医药费怎么买得起？这个时候，让我每年交一点钱作为保证，我的支付意愿很高。前两次转型很大，第一次转型的产品其实是金融工具产品。当人们遇到问题时，他们希望筹集资金，而此时满足需求的产品具有金融属性。二次转型产品利用微信生态进行社区运营。

经过这两次转型，对企业组织能力的挑战非常大。转型后企业的生死存亡问题能否得到解决？或者不。

虽然支付意愿有所提高，但二次转型后的客户群比一次少，仍然无法产生足够的运营利润来支撑平台。

第三次转型：保险

第三次转型，EasyChow开始以保险经纪公司和在线平台销售保险。

这次跨度很大。

这时候需要做两个PMF测试来验证：

先做一个需求测试，选择一组对易互助投资比较大，愿意支付100-200元的用户，询问是否购买了商业保险。答案是几乎每个人都没有商业保险。

然后进行产品测试。任何发起大病救助的人都需要回答一个问题：你买过商业保险吗？结果，超过90%的发起人表示他们没有商业保险。从这两项可以看出，这是一组商业保险未涵盖的空白市场，是有真实需求的。

这群人没有社保和商业保险，通常收入处于中低水平。小概率大病难处理，对整个家庭来说都是一场灾难。

找到真正的需求，如何解决痛点？

为什么这些人不购买商业保险？主要有两个原因：

一方面，人们对保险有错误的认识。因为之前线下保险经纪人在宣传中夸大了保险的作用，所以不可能每个人都靠保险赚钱。今天卖得比较好的保险产品很多都是投资保险。投资保险是一种投资工具，本身不具备完整的保障功能。

另一方面，支付能力不足。容易养的客户往往是中低收入群体，他们很难用1/6的年收入来买保单，支付能力不足。

有一个需求和痛点分析，下面会给出解决方案。

解决办法其实就是一句话：分期支付几百万的保险。

所以每个人都清楚，解决方案实际上是保险零售。比如一次性交5000元保费，现在可以分10期，甚至更长，分20期，保险就变成了零售产品。

保险公司作为传统行业，在线上没有用户联系方式。大型保险公司，数十万保险经纪人依靠线下接触客户。

Easy Choi 有很多用户联系人。它是一种将传统保险与互联网用户接触相结合的新模式，因此这已成为一种解决方案和一种新的竞争，具有新的客户和新的价值。与传统保险公司相比，获客成本优势非常大，用户接触成本非常低。

华兴资本的一份报告称，2020年在线保险市场规模预计将达到4000亿至近2万亿，在线规模正在快速上升。谁来抢这个蛋糕？是传统的线下保险公司，还是易筹这样的互联网公司？

为什么这是 Easy Funding 最重要的迭代，也是最重要的迭代？

因为EasyChou一开始是一个工具，后来是一个社区，它突然进入了一个快速增长的在线保险增量市场。

为什么说这次转型也给易州带来了巨大的产业资源？

百万保险分期付款是一款可让您轻松成为在线保险经纪人的产品。产品不需要自己开发，线下的产品还是用的，可以很容易地提升为线上渠道，瞬间获得巨大的产品资源。

至此，简单易行的增长模型就完全建立起来了。

四、简易增长模型

这种模式其实是互联网公司的标准。

通过公益性大病救助传播，在吸纳新人的同时增加影响力；像漏斗一样，通过轻松互助向下渗透，做社区运营，提高客户粘性；最终的商业化是在保险，保险本身就有足够的利润养活自己。

以上两款产品用于用户运营，降低获客成本。这种模式是互联网公司的标准。

这种增长结构也为运营提供了一些方向。如何通过重大疾病救助吸引新人？如何通过轻松互助提高社区运营质量？最后，说到商业化，可以开发什么样的保险产品来获得商业利润？

什么是传统思维？我只卖咖啡，没有别的。咖啡既是一种产品，也是一种商品。预计咖啡不仅能带动流量，还能赚钱。

什么是互联网思维？除了咖啡，他们还出售周边杯子。杯子不赚钱（轻微亏损），杯子是用来引流的。 10人购买杯子，2人愿意通过漏斗转化购买咖啡。

通过这种增长结构设计，我们可以引流、吸引新人、提升活力，最终实现留存。

这就是互联网思维不同于传统思维的地方。在互联网思维中，产品和商品是分开的，产品是为了获取流量，商品是为了获取利润。

此时回首第一次转型，在MVP的四个方向上，选择大病救助方向是多么明智。当然，这是事后总结。

大病救助产品自带传播属性，恰逢微信生态迅速崛起，传播效应和社区效应得到极大发挥。

另外，危疾救助信息的传递对用户来说是非常震撼的，很容易让用户陷入一种境地：

一个大学同学的高中同学家里出事了。如果这种情况发生在我身上，我该怎么办？

因此，用户的教育成本很低，内容营销的效率很高。

五、轻松提升业务未来

最后，我们从用户洞察和业务洞察的角度回顾了 EasyChow 的发展，并展望了它的业务未来。

1.用户洞察

用户不需要你的产品，用户需要解决他的问题。不管你是做大病救助、简易互助还是保险，如果用户觉得你不能解决他的问题，那么他对你没有兴趣。

在创业的过程中，无论我们是PMF还是MVP，我们都觉得可以解决用户的问题，但是当我们向用户介绍产品功能时，用户往往不买账。为什么？

用户不需要了解产品功能，用户需要一目了然了解客户的兴趣。如果你能保持简洁，让他一眼就了解客户的兴趣，你的产品销售就完成了。

即使用户喜欢您的产品，也不能保证您能生存下来。共享单车就是一个例子，大病公益救助也面临这样的困境。

重大疾病救助是否收费？很难，商业和道德之间的冲突很大。很多人都会有意见，帮助别人怎么收费？是用公益手段达到商业目的，还是用商业手段达到公益目的？

重大疾病救助是一个具有强烈公共利益的问题。中间的一点点佣金，会让社会上的很多第三方，以及参与者和捐助者，特别反感。

因为收入不足，先超从第一时间开始转型。在第二次转型中，互助产品本身的支付意愿不高，导致仍然无法自给自足，因此需要进行第三次转型。

这一次，我将业务转移到保险，将真正的线下保险业务转移到线上销售。这一步可以实现自身的商业价值，也有人会为此买单。而且，用户的支付能力也经过了长期的线下教育，无需再进行新的教育。

目标用户的中低收入群体缺乏社保和商业保险缴费保障。这种真正的需求是存在的，必须为他们创造真正的产品。

还有一个真正的风口，在线保险是一个快速增长的增量市场。

2. 商业洞察

差异化定位：大病救助和轻松互助两个产品运营量大，需要根据微信生态深度定制。

对于C端用户来说，用户体验极为重要。一旦体验恶化，用户就会转向他们的竞争对手。甚至有可能整个行业都是伪需求，所以差异化定位尤为重要。

很容易做出很多差异化的动作。 7天的筹款是非常好的用户体验，但是筹款时间短意味着在沟通和筹款转化方面需要做很多繁重的操作。我们还要在品牌建设上下功夫，通过品牌的方式表达一些差异化的东西。

成本控制能力：花了很长时间才找到在线销售保险的新商业模式。想想中间有多少机会死去。

大病救灾很热闹，帮助了很多人，但很抱歉我不能赚钱轻松筹筹不够目标金额，不能生活。

易互助也很热闹，捐款金额对用户来说不是日常压力。但是，客户的支付能力和支付意愿还很低，Easy Funding仍然无法自给自足。

第三步，保险公司按业绩赔付，通过销售产品分享利润，这是走出沼泽的第一步。

风险收益匹配：行业内经常有一些负面消息。主要原因是公众更难以接受公益与商业的界限。

其实有一种企业叫社会企业，专门解决社会问题，改善社会福利。不是为了追求股东利益最大化和自身经营利润最大化而存在的一种企业。

目前市场上的易基金和同类企业很难说是社会企业。这是最大的风险。

第二个是监管风险。在销售保险产品的过程中，在进行用户操作时，仍需接受监管部门的监管。一旦出现违规行为，仍有被撤销的风险。

最后，与保险相关的核心能力通常是精算能力。 100人付钱，最后5人生病，减去这笔支出，减去日常运营成本，还有利润，商业模式才能真正贯穿，健康养活自己。

3.轻松提升业务未来

回顾过后，让我们一起期待易融资的未来：

从0到1阶段：

易于使用的微增长工具，掌握PMF，掌握MVP，通过开发4款MVP产品验证用户需求。

解决方案成熟，市场已经存在。它可用于进行一些修改、验证用户需求和验证用户路径。在验证大规模复制时，发现危疾救灾方向的用户增长最好，因此将其作为主攻方向。

这是从0到1成长过程中使用工具和使用效果的情况。

从 1 到 10 个阶段：

要做转化率，先做流量运营，再做动态销售增长，用各种手段去推广。如果你有影响力，你应该先做用户操作，然后引导用户做决定。

影响路径容易提升，我们应该反过来看，从第三个转变。

保险本身就是一个沉重的决策产品。线下需要大量的用户教育，信任成本特别高。在线销售保险是影响者营销的一种形式。

重疾救助是流量入口，然后变成互助社区，最后卖货。先做用户运营，再做销售增长。给出消费理由，引导用户做出决策。

从影响的角度来看，Easy Funding 确实做得很好。

两次尝试转化率：

第一次想通过大病救助来收取一些服务费，但由于产品的公益性，没能做到。

第二次想通过易互助的产品养活自己，结果客户的支付意愿不高，转化率也不好。

从 10 到 100 个阶段：

行业竞争已进入与巨头对决的阶段。

线上阿里旗下的蚂蚁金服、腾讯、京东、美团等巨头都在观望。线下平安、中国人寿、太保深耕多年，线上保险市场竞争日趋激烈。

此时，先潮的客户也发生了变化。服务一些对互联网营销不太熟悉的线下保险公司，可以产生新的客户需求。这是B端客户的需求。网上有流量，他们可以帮助他们销售定制的在线保险产品。

类似于美团与部分城市商业银行联名发行联名信用卡。城商行为什么要美团发卡？因为那些城商行没有在线用户，而美团却有丰富的在线用户。

仙经超到底在和谁竞争？与线上巨头或线下巨头竞争？差异化优势在哪里？

容易从0升到1，从1升到10，发展还是很不错的，一路都是血战打斗。经过三次转型，这样的增长模式就建立起来了，正好符合互联网思维。

从事后总结来看，这是非常巧妙的，非常有策略的，但是在从10到100的过程中，遇到了更强大的对手和更大的挑战，这将受到线下和线下双方的挤压。

商业的未来就在那里，竞争将更加激烈，机遇与挑战并存。还是要“大胆假设、仔细验证、单点突破、快速迭代”。

希望Easy Funding发展得更好，特别需要提醒的是，在公益与商业的平衡中，一定要规避系统性风险。

插曲

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作者：曹晟，灰度认知学会创始人。微信公众号：灰度认知社（ID：HDrenzhishe）专注于传统行业+互联网、认知商业化、领导力冥想。 Served as the strategic partner of the CEO course of Meituan Takeaway, the strategic partner of Didi's user value course, the chief strategic investment consultant of China Building Decoration Association, the investment consultant of many well-known companies, the special researcher of the Economic Observer, and the special lecturer of Peking University Entrepreneurship Camp, etc.

This article was originally published by @gray cognitive society.未经许可禁止转载

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